Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Екатерина Соболева, «3М Россия»: «Мы будем справляться со сложностями и адаптироваться к ним»

Екатерина Соболева, «3М Россия»: «Мы будем справляться со сложностями и адаптироваться к ним» 17.04.2020

Екатерина Соболева, финансовый контролер производства «3М Россия» и спикер Двенадцатой конференции «Корпоративный контроллинг», рассказала CFO Russia об управлении операционными издержками в компании, а также о мерах, которые принимает компания в условиях сегодняшнего кризиса.

Как давно в «3М Россия» поняли необходимость разработки новых сценариев для управления операционными издержками и их адаптации к изменяющимся условиям бизнеса?

Когда я пришла в компанию в 2011 году, «3М Россия» развивалась практически «семимильными шагами»: рост продаж соответствовал двузначным числам, активно росла численность сотрудников не только в бизнесах, но и в поддерживающих функциях. Финансовый отдел не был исключением – в один год численность отдела увеличилась с 4 до 7 человек.

Агрессивный рост требовал дополнительных инвестиций в ресурсы. На том этапе важно было поддержать рост продаж. Однако он замедлился спустя год или два, и компания начала уделять более пристальное внимание показателям операционной эффективности и прибыльности. Первые сложности с выполнением плана по продажам поспособствовали удержанию операционных издержек на уровне: тратить 90% от запланированного бюджета. Исключение – затраты на оплату труда и фиксированные затраты, среди которых амортизация, аренда и так далее.

Сначала это была краткосрочная мера, но мы были вынуждены ее продлить в следующем году. Конечно, исключения были в стратегических, развивающихся бизнесах, где требовались дополнительные маркетинговые и рекламные расходы для развития новых рынков и направлений. Но общая задача компании по управлению операционными издержками всегда оставалась прежней – тратить на 10% ниже запланированного, имея своего рода «подушку безопасности» на случай недовыполнения плана продаж, удерживать рост расходов в два раза ниже роста продаж (так называемый уровень leverage, равный двум).

По каким принципам компания анализирует структуру переменных и постоянных расходов, а также изучает зависимость переменных расходов от объемов производства?

Если следовать классической теории финансового анализа, то к постоянным (или фиксированным) расходам, в первую очередь, относятся: амортизация основных средств и нематериальных активов, аренда и лизинг зданий, офисов, оборудования, фиксированные страховые взносы, налог на имущество. Это расходы, которые в краткосрочной и среднесрочной перспективе (в пределах одного года или в рамках срока действия договора) невозможно изменить. Такие расходы есть у каждой организации.

Остальные расходы во многих случаях не являются 100% постоянными или переменными. Мы, как правило, говорим об условно-постоянных или условно-переменных расходах. Они для каждой организации свои в зависимости от бизнес-процессов.

Самое важное, пожалуй, – работа над оптимизацией данных расходов. Нужно понимать, до какого уровня условно-переменные расходы можно сократить в зависимости от падения объемов производства, а с какого уровня дальнейшее их сокращение может привести к остановке деятельности или грозить ее бесперебойному течению. Мы можем сократить количество закупаемых запасных частей для оборудования, но не можем существенно снизить расходы на плановое ТО. Оно необходимо вне зависимости от падения объемов производства. Пропуски ТО могут грозить сбоями в работе оборудования. Решения по управлению такими расходами руководство принимает совместно с руководителями соответствующих служб и подразделений в индивидуальном порядке. Наша компания всегда на первое место ставит безопасность. Сокращать расходы, если это несет угрозу безопасности на производстве и здоровью людей, просто недопустимо.

Какие сложности возникают при разработке сценариев управления операционными издержками? Как вы с ними справляетесь?

Очень часто указание о необходимости сокращать операционные издержки приходит «сверху» – от руководителей регионов. Мы работаем не только как один завод сам по себе. «3М Россия» – часть региона Европа и Средне-Восточная Африка. Недовыполнение планов во всем регионе или в его отдельно взятых крупных странах оказывает негативное влияние на все предприятия. Поэтому все страны и заводы должны участвовать в достижении запланированных показателей и улучшении ситуации с максимальной отдачей.

Руководство региона рассчитывает на вклад каждого завода. Однако не у всех заводов одинаковая структура расходов и договорные условия. У каждого своя специфика, законодательство и исторически сложившиеся процессы. Здесь возникает сложность – необходимо сокращать расходы, но не всегда это возможно, поскольку контракты и суммы услуг прописаны на год вперед, заказы на закупку согласованы, даты поставок оговорены. Мы стараемся сделать все возможное: договариваемся с поставщиками о смещении дат поставки, откладываем некритичные траты. Кроме того, в сложных ситуациях руководство готово пойти навстречу, на некоторые послабления в применяемых мерах.

Какие сценарии становятся наиболее актуальны в вашей компании в условиях сегодняшнего кризиса?

Пока что компания не применяет жесткие и непопулярные меры агрессивного сокращения расходов. Однако в данной экономически сложной ситуации могут потребоваться более кардинальные меры по сокращению операционных расходов и инвестиций. Возможно, придется на время отложить ранее согласованные проекты по капитальным вложениям, расширение мощностей и набор новых сотрудников. Сейчас точно предсказать, что нас ждет в ближайшие месяцы, очень сложно. Но мы будем справляться со сложностями и адаптироваться к ним.

Задать свои вопросы Екатерине Соболевой и узнать больше об опыте «3М Россия» вы сможете на Двенадцатой конференции «Корпоративный контроллинг», которая состоится 22 мая 2020 года.

Елизавета Гета

 


Комментарии