Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о второй конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией» (День 1)

10.10.2011

15-16 сентября состоялась Вторая международная конференция «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании «Центр Финансовых Технологий», «Контек-Софт» и «СКБ Контур».

В рамках двухдневной конференции выступило 18 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (МТС, МИЭЛЬ, Северсталь, Газпром-нефть, СТС-Медиа, NIS и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Вторая международная конференция «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией»

Ольга Петрова, финансовый директор компании «Русагро», рассказала об особенностях построения контроллинга в холдинговых компаниях. «Для нашего холдинга контроллинг – это ориентированная на достижение стратегических целей компании интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия», – говорит Ольга Петрова. Роль контроллинга в том, чтобы выявлять, что и как можно улучшить, а не просто фиксировать сухие цифры. В то же время контролеры – многофункциональные специалисты, которые участвуют в деятельности компании и отвечают за конкретные бизнес-направления.

Для построения системы контроллинга в компании была использована классическая матричная структура, в которой функциональные и административные подчинения сочетаются как на уровне финансового директора, так и на уровне контроллинга. Важным элементом построения контроллинга стала совместная постановка целей для административно и функционально подчиненного персонала: 50% исходит от административного руководителя, 50% – от функционального.

«Одним из сложных этапов процесса была так называемая эволюция отношений между финансовыми и нефинансовыми менеджерами. В частности:

  • определение роли функции, осмысление необходимости контроллинга со стороны нефинансовых менеджеров;
  • определение ключевых приоритетов, их стыковка с приоритетами «смежников» и помощь в установлении приоритетов;
  • четкое определение внутреннего заказчика и распределение обязанностей.

Пожалуй, основное в построении системы контроллинга – это коммуникация между специалистами, в него вовлеченными, и командная работа. Обязательно необходимо делиться мнениями, наработками, вносить свои потенциал и творчество, пробовать, адаптировать, продолжать внедрять», – резюмирует Ольга Петрова.

Алексей Коростелев, финансовый директор компании «Рутектор», сделал доклад на тему «Внедрение контроллинга в коммерческие процессы компании». «Предпосылками внедрения системы контроллинга стал ряд проблем, связанных с сокращением количества поставщиков и, соответственно, поставок, отсутствием товара на складе, снижением рентабельности и высоким объемом заимствования. Не было и детализированного анализа цифр – проводился лишь общий анализ выручки за месяц и средней наценки по компании. Редко анализировалась средняя наценка по торговым направлениям. А отчетность не отвечала потребностям бизнеса», – говорит Алексей Коростелев.

Алексей Коростелев

При построении системы контроллинга был сделан шаг в сторону опережающего контроля. Для этого были организованы прямые продажи и внедрена новая политика управления товарными запасами. Также компания перешла на планирование закупок, сформировала пул ключевых поставщиков и внедрила новую платежную дисциплину по нему, а также ввела жесткий контроль периода оборота складских запасов.

«Самым важным было изменение алгоритма бизнес-планирования. Раньше коммерческая служба составляла бюджет на основе прогноза продаж, который строился на неточном поартикульном планировании. Теперь на этапе укрупненного финансового планирования составляется прогноз продаж и задается матрица ключевых показателей.

Еще одно нововведение – было решено рассматривать сразу несколько вариантов исполнения бюджета. Дальше формируется поартикульное планирование. За основу мы берем ключевые показатели в разных сценариях», – рассказывает Алексей Коростелев.

Алексей Кауров, директор по контроллингу МТС, в своей презентации задался вопросом: «Контроллинг тормозит бизнес-процессы или управляет эффективностью?» «Сейчас контроллинг в компании МТС выступает оппонентом функциям. Функции имеют свои подразделения или сотрудников, выполняющих финансовые функции. Это так называемые теневые контролеры. Из 250 контролеров в компании 87 – теневые. У них более точная и надежная информация, чем у финансистов», – делится Алексей Кауров.

Алексей Кауров

Для того, чтобы контроллинг стал бизнес-партнером необходимо ввести принцип, что финансы являются единственным источником правды в компании, то есть передать все функции управленческого учета и прогнозирования в финансы. Также важно сократить количество двойных мнений по ключевым вопросам.

«В то же время концепция бизнес-партнерства сопряжена с рядом рисков. Она влечет за собой отсутствие второго мнения при принятии решений. При этом существенно вырастает роль контроллинга, на который менеджмент должен в основном полагаться.

Опыт МТС показывает, что функциональные подразделения могут не поддержать концепцию и сохранить теневых контроллеров, поэтому потенциал сокращения персонала может быть ограничен. Также появится риск потери квалифицированного персонала», – замечает Алексей Кауров.

Валерия Самарина, директор департамента финансового планирования и анализа компании «СТС Медиа», рассказала о том, какие требования предъявляются к управленческой отчетности со стороны акционеров, финансового и исполнительного директоров. «Управленческая отчетность является наряду с планом счетов системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления», – заметила Валерия Самарина.

Валерия Самарина

В зависимости от уровня предоставления управленческой информации, требования к ней меняются и увеличиваются. Но общие требования одинаковы и заключаются в краткости, точности, оперативности, объективности, целесообразности и сопоставимости отчетности.

«На совет директоров предоставляются данные по основным KPI и финансовые показатели. В частности, доходы и OIBDAmargin, превышение роста выручки над ростом рекламного рынка, анализ отчета о прибыли и убытках, анализ расходов, анализ отчета о движении денежных средств и т.д. Для инвесторов и акционеров информация публикуется в открытом доступе и включает в себя финансовые данные, различную аналитику, кредитные рейтинги компании и доли аудитории. Пользователи внутри компании рассматривают и получают аналитику по каналам, сегментам, юридическим лицам, проектам, программной сетке, а также составляют прогноз до конца года и контролируют капитальные расходы», – резюмирует Валерия Самарина.

Ольга Дмитриева, руководитель направления по работе с совместными предприятиями «Газпром нефть», и Ольга Волкова, директор департамента методологи и консалтинга «Контек-Софт», рассказали о подходе к реализации современных требований по постановке управленческого и финансового учетов.

Ольга Дмитриева

«Мы поставили задачу научиться управлять затратами и выстроить единую систему контроллинга всех показателей.

Идея заключалась в том, чтобы облегчить себе труд формирования управленческой отчетности, доказывания акционерам объективности производственных и финансовых показателей, а также совместить все виды учета, чтобы они рождались из одних и тех же первичных документов. То есть не вести параллельно учеты и тратить время на их стыковку и проверку», – говорит Ольга Дмитриева.

Ольга Волкова

«При построении системы аналитического учета в первую очередь были инвентаризованы все существующие законодательные требования к учету и отчетности. В систему был включен план счетов мульти-учета, в котором все элементы учета разложены для целей управленческого учета», – отмечает Ольга Волкова.

В управлении затратами было сделано еще одно важное изменение. Благодаря внедренной системе учета и авторизации затрат стало возможным узнать источник возникновения расходов, то есть, кто был их инициатором. «Теперь затраты в компании контролируются на стадии заключения договора. Менеджер не может инициировать затраты без их утверждения у вышестоящего руководителя», – отмечает Ольга Дмитриева.

Завершил вторую секцию доклад Дмитрия Гордеева, исполняющего обязанности начальника отдела корпоративного контроля и отчетности компании «Байер», на тему, как увязать различные виды отчетности в целях контролллинга. «В российском офисе Байер представлено большое количество бизнес-юнитов, каждое из которых имеет разный формат и требования к менеджмент-отчетности, причем динамика этих изменений достаточно велика. Чтобы удовлетворять изменяющимся требованиям, в компании были внедрены корпоративные стандарты на низшем уровне хозяйственного учета, в базовый учет HBI внедрены все виды менеджмент аналитик. Помимо этого на максимально глубоком уровне ведется финансовый учет, а обновление менеджмент/корпоративного учета синхронизировано с базовым», – говорит Дмитрий Гордеев.

Дмитрий Годеев

С точки зрения контроллинга в программном продукте «Байер» реализовано несколько основных аналитик/справочников:

  • организационная структура профит центров (red basis);
  • структура кост-центров (cost center structure);
  • справочники категорий управленческого/корпоративного учета.

Благодаря такой аналитике можно организовать управленческую отчетность на достаточно высоком уровне, без создания специальных групп менеджмент учета и отчетности, поскольку любые транзакции финансового учета имеют четкую идентификацию. Она может быть прослежена от локального учета до менеджмент и

корпоративной отчетности. «Все вместе с наличием бюджетной аналитики позволяет легко контролировать хозяйственные операции и разрабатывать отчетность различных уровней для внутренних и внешних пользователей», – заключает Дмитрий Гордеев.

Последнюю секцию первого дня конференции открыло выступление Татьяны Шелягиной, заместителя генерального директора по экономике и финансам компании МИЭЛЬ, которая рассказала о нормировании затрат для целей контролллинга. «Самое важное – это определить цель нормирования, для чего мы эту систему создаем. В нашей компании она заключается в обеспечении эффективного использования ресурсов в процессе производства и реализации продукции (услуг). При подготовке нормирования мы осуществили ряд мероприятий. Прежде всего сформулировали цель нормирования затрат, обеспечили достоверность учетных данных. Дальше мы создали базу данных физических параметров (количество сделок на одного брокера, количество дней экспозиции определенной квартиры и т.д.), утвердили перечень нормативов, применяемых при планировании, и создали систему контроля отклонений и регламент работы с ними», – делится нововведениями Татьяна Шелягина.

В построении эффективной системы нормирования поможет использование проверочных таблиц по критериям оптимальности (светофор), единых справочников по нормируемым затратам при планировании, а также переход на «проектное» мышление, то есть обновление калькуляции продукции или услуг.

«Главная проблема – не уйти в нормирование. При переходе на нормативный метод учета расходов основной вопрос – окупятся ли затраты на разработку и внедрение теми результатами, которые вы планируете получить от реализации нормативного метода», – считает Татьяна Шелягина.

Людмила Соловьева, директор дирекции аналитического сопровождения продаж и проектов внедрения финансово-экономических приложений компании «Центр Финансовых Технологий», сделала доклад на тему «Инновационные технологии для построения эффективной системы контроллинга».

Людмила Соловьева

«В каждой системе – ERP, CRM и т.д. лежит информация, которая была бы ценной для контролллинга, финансового управления, казначейства. Но подчас она не классифицирована. Поэтому могут стать важными приложения, которые позволяют формировать индивидуальную модель данных для полного отражения особенностей направлений деятельности предприятия», – замечает Людмила Соловьева.

Такие приложения не только позволяют создавать структуры загружаемых данных, классифицировать аналитику по значениям и категориям, но и создавать правила отражения учетных данных и автоматизировать корректировку проводок.

«Настройка правил распределения осуществляется по экономически обоснованным критериям и в зависимости от целей управленческого учета.

При этом предусмотрено использование разных методов настройки правил распределения: прямой, каскадный и матричный. Это значительно расширяет возможности финансового анализа и позволяет подготовить информацию для изучения прибыльности направлений бизнеса», – заключает Людмила Соловьева.

В завершение первого дня конференции Андрей Дахновский, финансовый директор ГК «Домите», рассказал о том, как разработать KPI для подразделений компании. «Особенность системы KPI в нашей компании заключается в том, что потребность персонала и его мотивация рассчитывается от необходимых для бизнеса процессов и операций, с высокой степенью определения наиболее значимых процессов для выполнения цели. Это одновременно и преимущество системы», – замечает Андрей Дахновский.

При расчете показателей компания использует имитационное моделирование, когда все процессы «прогоняются» на всевозможные отклонения, как в плюс, так и в минус. Каждый процесс, который привязан к его исполнителю, получает тот или иной балл по степени его выполнения. Благодаря этому проводится градация процессов по важности для того или иного сотрудника.

«Это непосредственно влияет на мотивацию персонала. Если процесс выполнен без отклонений, работники получают сто процентов оклада. В случае отклонений в минус, заработная плата будет ниже. Соответственно, если отклонение процесса в плюс, то компенсация сотрудника повысится», – рассказывает Андрей Дахновский.

Отчет о втором дне конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией»

Фотоотчет о конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией»

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Снежана Дормидонтова

Фото: Дарья Полунина


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии