Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Zero-based budgeting: о чем сожалеют финансовые директора

04.05.2018

Хол Полли, управляющий директор и глава стратегического финансирования Accordion, считает, что финансовые директора, занявшиеся трудоемким процессом бюджетирования, вероятно, о многом сожалеют. Если бы они озвучили свой список, вне всяких сомнений, процесс бюджетирования на нулевой основе (ZBB) возглавил бы его.

Поскольку это понятие часто неправильно трактуют, а, соответственно, и применяют ненадлежащим образом, попробуем разобраться. Впервые введенный в 1970-х гг., термин «бюджетирование на нулевой основе» означает подход к бюджетированию, при котором менеджеры строят бюджет с нуля каждый год.

Давайте подробнее разберемся в методологии. «В рамках ZBB предшествующий год рассматривается в качестве референтной точки»,
– говорит Михаил Кацнельсон, финансовый директор Burger King Russia. Далее ответственные за формирование бюджета сотрудники готовят пакеты решений для каждого проекта в компании.

Финансовый директор и держатели бюджета получают эти пакеты решений, анализируют описанные в каждом из них затраты и ранжируют их по критерию полезности для компании.

На основании полученных результатов финансовый отдел готовит бюджет на следующий год. То есть перед подготовкой 2 сотрудника с противоположными точками зрения на расходы рассматривают предложенные варианты. Такой подход помогает принять более взвешенное решение.

Направленный на выявление и устранение бесполезных затрат, в новой экономической реальности метод ZBB получил второй шанс, в частности, благодаря финансовым директорам, которые ищут эффективные инструменты увеличения капитализации.

«Преимущество данного метода, – отметил Максим Васин, CFO ГК «Евроснаб», – заключается в том, что он позволяет кардинально изменить бюджет, опираясь на текущую рыночную ситуацию и стратегические цели компании. Этот метод нацелен на понимание затратообразующих факторов, более точное прогнозирование, большую прозрачность и экономию. Он позволяет сделать мощный рывок вперед, сбросив груз прошлого.

Но, как у любого метода бюджетирования, у него есть и недостатки: высокая трудоемкость и возможность упустить что-то важное в процессе построения бюджета без опоры на статистические данные. Из-за этого применение метода ZBB без использования данных прошлых периодов при прогнозировании может быть менее эффективным».
«Что касается сожаления, то его испытывают противники ZBB-метода»,
– уверен Хол Полли. Он делит их на два лагеря: первый состоит из финансовых директоров, имеющих опыт неудачного внедрения бюджетирования на нулевой основе; второй лагерь – из CFO, которые намерены никогда такой опыт не приобретать.

Первый лагерь

Эта группа состоит из финансовых директоров, которые под давлением организатора фонда или акционера взялись за ZBB только затем, чтобы подтвердить его сомнительную репутацию. У них метод попросту не сработал. Согласно Холу Полли, ZBB потерпело поражение в 65% компаний, так и не достигнув поставленных целей.

«Более глубокое изучение статистики исследований по применению бюджетирования на нулевой основе снова вызывает сожаление: 41% компаний, применивших ZBB, указывает на некачественный проект и плохое понимание метода, что в итоге приводит к провалу; 47% указывают на плохое экономическое обоснование проекта с низким потенциалом использования»,
– добавил Хол Полли.

Второй лагерь

Помимо первой группы, потерпевшей поражение с пробной версией ZBB, есть и другая – тех, кто никогда его не внедрит. Она состоит из финансовых директоров, напуганных ужасными историями провалов и тех, кто выбирает более традиционные методы бюджетирования.

Откуда у них сожаления? А оттуда, что в эту группу также входят финансовые директора, которые, ощущая давление со стороны акционеров, ставят целью существенное снижение расходов, а затем, в конце бюджетного периода, понимают, что традиционный метод здесь не сработает.

«Этих CFO пугает перспектива войти в 75% финансовых директоров, которых инвесторы увольняют в связи с невыполнением поставленной задачи. Более того, для них крайне актуален вопрос их возможной замены кем-то более лояльным к нестандартным методам бюджетирования и более уверенным в достижении агрессивных целей увеличения капитализации»,
– считает Хол Полли.

Сокращенный ZBB-метод

Он выделяет еще одну версию ZBB. Этот подход не вынуждает выкладываться по полной, невзирая на риски, и в то же время применяет наиболее инновационный подход к бюджетированию. 

Хол Полли называет его «сокращенным ZBB-методом». Этот откорректированный подход заимствует многие принципы бюджетирования на нулевой основе и применяет их к определенным расходам в пределах конкретных коммерческих отделов и функций. В частности, он применим к затратам, не связанным напрямую с выручкой.

Использование некоторых основных понятий ZBB (таких, как единицы для принятия решений и пакеты решений) может подтолкнуть организацию к обдумыванию альтернативных способов подготовки бюджета, исключающих трудоемкие задания.

Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Что ж, это близко к правде.

Да, сокращенный метод снижает риски традиционного. Однако его эффективное внедрение все также требует тщательного предварительного планирования каждой мелочи. Можно возразить, что так как новый метод нацелен только на определенные, подходящие структурные подразделения, необходимо заранее осторожно и как можно тщательнее эти подразделения обозначить.

Возникает вопрос: если нужно прикладывать так много усилий даже при сокращенном ZBB-методе, есть ли смысл вообще его применять?

Опуская мотив «не быть уволенным», толковые финансовые директора, согласно Холу Полли, признают, что выгоды бюджетирования на нулевой основе многочисленны, в особенности при инвестировании. Благодаря такому подходу компания получает:

  • должным образом обоснованный бюджет, направленный на стратегию развития, а не на прошлый опыт;

  • устранение «автоматических» бюджетных приростов;

  • улучшение рабочей производительности путем точного расчета допущений.

Чистота прежде всего

Но использование сокращенного ZBB-метода и его правильное применение противоречат друг другу. Чтобы сделать все надлежащим образом, следует провести этап планирования бюджета на конец года прямо сейчас. Хол Полли считает, что это планирование состоит из трех этапов мощной очистки данных. Ее цель – создать единый финансовый источник, чтобы сформировать направление на снижение затрат.

Шаг 1. Диагностика. На стадии диагностики следует определить легко достижимые цели для применения всего спектра сокращенного ZBB-метода. Финансовые директора должны создать шаблон корпоративных финансов с помощью функционального отдела и категорию затрат (например, движение средств и расходы), уделяя первоочередное внимание продажам, общим и административным затратам на фоне валовой прибыли. Такое задание на диагностику данных позволит корпорации наметить нужные функции/отделы и обеспечит точную оценку общей перспективы потенциального увеличения маржи.

Шаг 2. Сравнительный анализ. Теперь, работая с чистыми данными, финансовый директор точно знает, с чего начать сравнение, причем ему следует провести и внешний, и внутренний сравнительный анализ: финансисты должны проверить работу всех функций и департаментов компании в прошлом.

Полученные внутренние бенчмарки нужны для оценки конкретных расходов в виде процентов от дохода, скажем, за последние пять лет, чтобы ясно понимать соотношение инвестиций к прибыли в компании.

Затем эти показатели сравниваются с производственными нормами и лучшими когда-либо полученными результатами. Такие сравнительные меры позволят сформировать направление для достижения трудных, но реальных целей.

Шаг 3. Определение успеха. Последний из трех шагов предполагает очень детальный подход к характеристике успеха функции. К примеру, в чем заключается успех в сфере управления персоналом? В низкой стоимости подбора персонала? Пониженном проценте увольнения? В продажах – в снижении времени торговых циклов? Большей клиентской базе? Возросшем уровне доверия к компании, а, следовательно, в увеличении покупательской способности? Определение целей требует понимания (с помощью очистки данных) движущей силы успеха и ее взаимосвязи с расходами.

Только после завершения всех трех этапов по очистке и аналитике данных компании могут начать эффективное внедрение метода бюджетирования на нулевой основе, сокращенного или традиционного. Разумеется, это серьезное предприятие, но оно может принести солидные дивиденды в виде потенциального увеличения маржи.

Видя такое положительное увеличение маржи, следует признать, что финансовые директора, приступая к внедрению сокращенного ZBB-метода, тем самым устраняют любые оставшиеся сожаления, о которых теперь не придется упоминать.

Наши конференции:


Комментарии