Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Риск-менеджмент: от хаоса к системе

19.11.2009

В рамках конференции «Управление рисками для финансового директора» состоялось ток-шоу, на котором обсуждались такие темы, как развитие функции управления рисками в российских компаниях, отношение акционеров к риск-менеджменту, вовлечение сотрудников компании в этот процесс. Выступления докладчиков, рассказавших об управлении рисками с позиций различных служб компаний, позволили участникам составить объемное представление о состоянии риск-менеджмента в России.

В ток-шоу выступили:

  • Вячеслав Гвоздев, финансовый консультант (работал финансовым директором ГК «Новые Черемушки», мебельного концерна «КАТЮША»)
  • Игорь Пономарев, председатель совета директоров, Genser
  • Василий Кудрин, директор департамента корпоративного аудита, X5 Retail Group

Предлагаем вашему вниманию наиболее интересные моменты докладов.

Василий Кудрин

«Исследования Института внутренних аудиторов в области риск-менеджмента показывают, что основными «драйверами» построения в компаниях систем риск-менеджмента являются две стороны. Первая – внутренние аудиторы, задача которых состоит в том, чтобы начать дискуссию по вопросам управления рисками и дать необходимые рекомендации менеджменту компании. Однако решающая роль всегда остается за высшим руководством – решение совета директоров является обязательным условием, когда речь заходит о целостном подходе к риск-менеджменту.

Обычно первые лица компании начинают всерьез заниматься вопросами риск-менеджмента, когда бизнес переходит из разряда средних компаний в следующую весовую категорию – крупный бизнес. Однако мне в своей практике приходилось встречаться с ситуациями, когда компания уже стала крупной, а менталитет менеджмента остался на прежнем уровне – управленцы высшего звена не готовы качественно оценивать риски и управлять ими. В X5 этот комплекс изжит: начав разработку целостного подхода к управлению рисками полтора года назад, департамент корпоративного аудита сейчас передает все больше функций управления рисками в сферу ответственности топ-менеджмента.

Исследование также показывает, что зачастую процесс построения системы управления рисками стартует очень активно, однако азарта инициаторов хватает только на разработку методологии риск-менеджмента, которая затем кладется на полку. Поэтому важно понимать, что за процессом нельзя терять из виду того факта, что все решают люди – если не заниматься повышением уровня компетенций, то проект обречен.

В X5 мы начали с оценки рисков, причем упор сделали на анкетирование в формате персональных опросов-интервью. Дело в том, что анкетирование можно проводить и в другой форме, рассылая многочисленные опросники, однако в этом случае лишь 30% сотрудников заполнят анкеты. Этот метод работает только на массовой аудитории, а если необходимо провести эффективное исследование внутри сравнительно небольшой группы – это могут быть топ-менеджеры или линейные менеджеры – необходимо общаться с людьми лично.

В X5 используется подход «сверху – вниз», поэтому опросы начались именно с небольших групп управленцев высшего и среднего звеньев. Однако этой работе предшествовала серьезная подготовка. Для начала мы воспользовались типовой картой рисков для розничного бизнеса, чтобы определить, кто в компании является владельцем того или иного риска. Это было необходимо, чтобы составить целевые вопросы для интервьюируемых, а затем для различных типов рисков получить максимально точное их определение, которое было бы составлено на языке менеджмента компании. Дело в том, что общих формулировок здесь недостаточно: риск мошенничества, валютный или кредитный риски должны быть определены в том виде, в котором угроза проявляется для конкретной компании. На первой стадии оценки рисков были опрошены 60 менеджеров высшего и среднего звеньев – руководители дирекций и их непосредственные подчиненные.

Затем эти управленцы были разбиты на 10 рабочих групп, в рамках которых проходило уже коллективное обсуждение рисков. Поскольку общий список угроз состоял из 80 позиций, каждой группе предстояло коллегиально оценить 8 рисков. Для каждого риска был выбран эксперт, проводивший более глубокую оценку той угрозы, собственником которой он являлся. Перед группой стояло три задачи: разделить риски на присущие и остаточные, дать оценку вероятности и тяжести последствий для каждого из рассматриваемых рисков, а затем выделить факторы, вызывающие реализацию риска. Важно отметить, что обсуждению предшествовало открытое голосование – члены группы имели возможность видеть, кто и какие оценки выставил определенным рискам. Целью дальнейшего обсуждения было вынесение коллегиальной оценки по каждому риску. Первыми на рассмотрение группы предлагались присущие компании риски, а остаточные риски, как менее значимые, обсуждались позднее. Интересно, что примерно в половине случаев группы приходили к выводу, что вероятность и серьезность остаточных рисков в компании ничуть не ниже, чем показатели присущих рисков. Таким образом, было признано, что существующие механизмы противодействия угрозам недостаточно эффективны и требуют совершенствования.

Работа групп протоколировалась, а результатом этих обсуждений стала уточненная карта рисков, которая была передана комитету по аудиту – органу, представители которого входят в состав наблюдательного совета компании. Важнейшим итогом работы стало своего рода прозрение среди топ-менеджеров: они осознали, что необходимо работать над минимизацией рисков, многие из которых оказались серьезнее, чем представлялось. Топ-менеджерам было рекомендовано каскадировать процесс оценки рисков на уровень подчиненных.

В нынешнем году мы планируем провести обсуждение и оценку рисков на уровне руководителей отделов и департаментов, а также скорректировать карту рисков компании с учетом вхождения X5 в новые направления бизнеса. В следующем году дискуссия, касающаяся управления рисками, будет проходить уже на уровне рядовых исполнителей.

Вывод, который можно сделать уже сейчас, состоит в том, что навыки управления рисками – это дополнительные компетенции уже действующих менеджеров. Управление рисками должно органично встраиваться в общую систему управления компанией. Для этого необходимо проводить обучение менеджеров различного уровня. Следует сфокусироваться на изменении менталитета людей – в противном случае даже самая совершенная методология управления рисками будет неэффективна. Поэтому процесс построения системы управления рисками – это процесс обучения.

Для эффективного управления рисками важен целостный подход. Нередко встречается ситуация, когда в отдельных службах ведется работа по управлению рисками, однако все усилия остаются локальными. Для того чтобы достичь эффекта в масштабе компании, необходимо сделать управление рисками общей задачей всех сотрудников, а это безусловно требует усилий со стороны высшего руководства».

Вячеслав Гвоздев

«Поскольку моя профессиональная деятельность всегда была связана с финансами, то и риски я воспринимаю с точки зрения финансиста. Если определить риски как события, несущие неопределенность, которую невозможно идентифицировать, то реализация этих событий несет компании три возможных результата. Первый – это выигрыш в виде прибыли, второй – проигрыш в виде убытков, а третий – нейтральный или нулевой финансовый эффект. Положительный и нейтральный вариант я не рассматриваю, а мотивы, побуждающие действовать, возникают лишь в том случае, когда есть вероятность возникновения убытков.

Внутри каждой компании есть три группы лиц: акционеры, топ-менеджмент и менеджеры среднего уровня. У каждой группы свой подход к риску. Основываясь на своем опыте, могу сказать, что собственники заинтересованы в стремительном развитии своей компании, при этом желательно, чтобы бизнес рос быстрее рынка. Это особенно заметно по показателям мебельного концерна «Катюша», владеющего брендом «Дятьково», который рос темпами 40% в год, в то время как остальной мебельный рынок прибавлял в среднем по 25% ежегодно. При этом категории эффективности и прибыльности не были ключевыми для компании, основная идея сводилась к тому, что необходимо занять как можно большую долю рынка с выводом брендированного продукта – стратегия концентрированного роста. Очень серьезное внимание уделялось самому продукту – корпусной мебели. Явное преобладание продуктово-маркетинговой стратегии в мышлении топ-менеджмента несло с собой основные риски для бизнеса. Основные риски лежали в области финансирования деятельности концерна: средняя рентабельность инвестированного капитала была ниже средневзвешенной стоимости финансирования с учетом оценки капитала собственника рыночными методами. В такой ситуации есть два основных риска - потеря выручки (падение спроса) и возможность лавинообразного роста затрат. Реализация таких угроз может привести к коллапсу любой бизнес. Чтобы обезопасить концерн, в «Дятьково» были выделены две управляющих компании (УК): одна - для координации производства, вторая - для управления ритейлом (собственной торговой сетью). В результате собственник делегировал значительную часть своих полномочий по операционному управлению бизнесом двум генеральным директорам УК.

Основная задача, поставленная перед компанией, управляющей производственным сегментом, состояла в снижении себестоимости продукции. Одним из действенных способов достижения цели стала централизация закупок сырья и материалов. Благодаря этой мере удалось достичь экономии в себестоимости на уровне 3% - это ощутимая величина при годовом обороте в несколько миллиардов рублей. На мой взгляд, эта мера полезна для любого территориально распределенного холдинга: стоимость закупок для группы предсказуемо ниже, чем для отдельных предприятий.

Перед управленцами, контролировавшими направление ритейла, было поставлено две задачи. Во-первых, требовалось увеличить рентабельность инвестиций. В год открывалось более 20 новых точек продаж, и только единовременные вложения в открытие фирменного магазина составляли величину до 1 миллиона рублей. Во-вторых, необходимо было нарастить маржинальную прибыль по отношению к фиксированным затратам.

Чтобы добиться увеличения этих показателей, были введены корпоративные стандарты, ограничивавшие определенные затраты на открытие каждой новой точки продаж. Были зафиксированы затраты на квадратный метр площади, величина единовременных вложений. Особенно хотелось бы отметить, что впервые в истории компании была разработана и формализована тактика развития точки продаж от «нулевого» цикла до достижения планируемой выручки и дальнейшего развития сроком на три года. Все эти меры позволили в итоге создать действенную систему бюджетирования, которая была увязана с инвестиционными возможностями компании и позволяла заранее определить, есть ли у компании достаточный объем средств для открытия определенного планируемого числа точек продаж. В результате, по итогам 2008-го года ренатбельность собственного капитала выросла до 45% годовых при этом рентабельность инвестиций выше средневзвешенной стоимости капитала более чем на 50%.

На мой взгляд, для создания эффективной системы управления рисками ключевым условием является готовность собственника прислушиваться к альтернативным мнениям, исходящим от членов совета директоров. В противном случае совет директоров становится номинальным, ничего не решающим органом. Если же собственник готов делиться полномочиями, то совет директоров позволяет диверсифицировать управление рисками, закрепив за каждым топ-менеджером определенный участок операционной деятельности. Тем самым каждый из ключевых управленцев мотивируется на решение задач в своей сфере компетенций. По этому пути пошли собственники группы компании «Новые Черемушки», где мне также довелось поработать. Совет директоров этого холдинга представлял собой эффективный механизм принятия решений и сокращения рисков. Необходимости создавать отдельную структуру, специализирующуюся на риск-менеджменте, в этом случае не было: богатый отраслевой опыт директоров и количественная база в виде бюджетирования позволяли спокойно принимать взвешенные коллегиальные решения.

Что касается менеджеров среднего уровня, то они, как правило, не слишком заинтересованы в идентификации потерь и зачастую просто не осознают, что могут сами формировать риски, приводящие к прямым убыткам. Для того, чтобы сделать эти риски очевидными, в одной из компаний, где я работал, был введен так называемый коэффициент рациональности. По сути это дробный показатель: в числителе - вероятность, умноженная на выгоды, минус вероятность, умноженная на потери, в знаменателе – сумма затрат. Коэффициент рациональности рассчитывался финансовой службой для каждого заключаемого хозяйственного договора. Цель нововведения - убедить директоров в существовании скрытых вероятностных процессов, которые могут привести как к прибыли, так и к убытком. И эта цель была достигнута.

Игорь Пономарев

«В первую очередь хочу поспорить с предыдущим докладчиком и отметить, что быстрое развитие бизнеса – не всегда единственная цель собственника. Здесь важно понимать, что акционер акционеру – рознь. К примеру, в Genser есть два типа акционеров: финансовые инвесторы и частные лица. В отрасли есть примеры, когда у компании также есть и стратегический инвестор, и это третий тип акционера.

Как ни парадоксально, у каждой группы акционеров свой рейтинг рисков. Причина различий в том, что цели этих акционеров различны. Так, для частных лиц важен устойчивый денежный поток в виде дивидендов. Для финансовых инвесторов это не так важно, а порой и нежелательно, поскольку их в первую очередь интересует рост капитализации бизнеса – с тем, чтобы можно было выгодно перепродать свою долю в компании. Рост доли рынка также воспринимается неоднозначно. Финансовые инвесторы получают от этого выгоду, а интересы частных лиц могут быть ущемлены - сверхактивное развитие нередко приводит к тому, что компания снижает дивиденды или вообще перестает их выплачивать.

Отношение к системным рискам также разное. Нынешний кризис больше пугает финансового инвестора, потому что отодвигаются сроки реализации доли в бизнесе. Для частного акционера кризис не так страшен: абсолютный размер дивидендов снижается, однако растет курс доллара, что увеличивает покупательную способность валютных дивидендов. С точки зрения стратегического инвестора риски оцениваются в комплексе. Так, если речь идет о западной компании, владеющей несколькими российскими брендами, то сокращение доли рынка в одном сегменте рынка может компенсироваться ростом в другом сегменте.

Финансовые инвесторы сегодня зачастую требуют более рискованных действий – например, вложений в поглощение конкурентов, что позволит быстро вывести компанию в лидеры. В этом случае стоимость доли в бизнесе вырастет. Большая готовность к риску объясняется диверсификацией вложений: финансовый инвестор обычно владеет долями в нескольких компаниях, и это в значительной степени страхует его от невосполнимых потерь. Для частных акционеров инвестиции в определенный бизнес зачастую являются единственным источником дохода, поэтому и восприятия риска более консервативное. Таким образом, показатель VAR (value at risk) для каждой группы акционеров будет различным. Задача председателя совета директоров компании – найти компромиссное решение и примирить интересы всех групп инвесторов». 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии