Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о седьмой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие» (день 1)

25.03.2015

11-13 марта портал CFO-Russia.ru, при поддержке Клуба финансовых директоров, провел седьмую конференцию «Общие центры обслуживания: организация и развитие». На мероприятии выступили более 20 финансовых директоров и руководителей ОЦО крупнейших отечественных и международных компаний. Участники получили возможность не только обменяться опытом, но и посетить с экскурсиями действующие ОЦО. Партнером форума стала компания СКБ Контур, партнерами по экскурсии – МЕТРО Кэш энд Кэрри и Райффайзенбанк. Представляем вашему вниманию отчет о первом дне конференции.

Открыл конференцию Анатолий Голентовский, заместитель финансового директора Лаборатории Касперского. Он рассказал о возможностях и рисках связанных с внедрением ОЦО. Спикер описал этапы перехода к Общему центру обслуживания и раскрыл факторы успешного перехода к ОЦО. Также он осветил проблему виртуальных Общих центров обслуживания, и ответил на вопрос: «Аутсорсинг – быть или не быть?».

Анатолий Голентовский

«Есть четыре основных фактора перехода и использования ОЦО. Основной – это сокращение затрат. Централизация функции – будь это финансы, закупки, ИТ, HR – как правило, в месте с более доступными трудовыми ресурсами, более дешевым офисом, связанное с централизацией сокращение персонала приносит существенную экономию. Действительно, вместо, например, 10 бухгалтеров, по одному в каждом из территориальных офисов, предприятие получает трех бухгалтеров в ОЦО – выгода очевидна. Кроме того, связанные с данным штатом расходы на организацию рабочих мест, ИТ-расходы и т.д. также оказываются существенно ниже. Приведу пример моей компании, Лаборатории Касперского. У нас есть сервисный центр по выставлению счетов нашим клиентам. В настоящее время практически весь земной шар обслуживается российским центром, в котором работают трое сотрудников. Альтернативой такому центру было бы выделение – полное или частичное – сотрудника в каждой ключевой территории, что привело бы нас к гораздо большему совокупному количеству сотрудников под данную задачу».

Следующим выступил Андрей Путилов, руководитель департамента по работе с корпоративными клиентами в СКБ Контур. Он презентовал доклад «Оптимизация бизнес-процессов ОЦО по документообороту с контролирующими органами». Спикер рассказал об общей специфике бухгалтерских ОЦО и потребностях, исходящих из нее. Он детально описал схемы взаимодействия ОЦО с контролирующими органами; обратил внимание на значимость электронного документооборота между юридическими лицами. Также спикер показал сервис, который предлагает его компания, на примерах доказав его преимущества.

Андрей Путилов

«Бухгалтерские ОЦО имеют ряд специфических потребностей. Во-первых, для соблюдения единых стандартов работы ОЦО, необходимо участие единого поставщика сервисов для Общего центра обслуживания и группы компаний. Под словом «единый» я подразумеваю единый для взаимодействия с контролирующими органами, контрагентами и для реализации ЭДО (электронного документооборота, – прим. ред.) между компаниями холдинга. Во-вторых, нужно разделить зоны ответственности по сдаче отчетности в разных направлениях. В-третьих, необходим контроль над сдачей отдельных видов отчетности ДЗО (дочерние и зависимые общества, – прим. ред.) или филиалами в случае, если часть отчетных функций остается у них. В-четвертых, необходимы массовые сверки с ИФНС (Инспекция Федеральной Налоговой Службы, - прим. ред.) по всем подотчетным предприятиям и филиалам. И, наконец, нужна простота поддержки IT-инфраструктуры при работе с Системой взаимодействия с контролирующими органами со стороны вендора, а также проактивная поддержка пользователей».

С темой «Эффективная организация документооборота между ОЦО и головной компанией» выступила Екатерина Андреева, заместитель руководителя отдела по учету и расчетам с контрагентами в ММК-Учетный центр. Спикер рассказала о налаженной системе ММК-Учетный центр, подчеркнув, что она идеально подходит «для регуляции внутренних бизнес-процессов и производственных циклов с учетом специфики сфер деятельности каждого заказчика, передающего видение бухгалтерского учета в Общий центр обслуживания». Она поделилась целями, которые ставит перед собой ее компания и планируемыми методами их достижения. Спикер также осветила основные принципы построения системы внутреннего контроля в обществе группы. Екатерина обратила внимание на основные риски, присущие материнской компании при налаживании механизма контрольных процедур; а также сравнила процесс контроллинга в головной компании, ММК, с контроллингом в Общем центре обслуживания, ММК-Учетный центр. Спикер поделилась опытом внедрения электронного документооборота, акцентировав внимания на нюансы этого процесса и полученные от его налаживания выгоды. Также, она детально описала этапы внедрения ЭДО.

Екатерина Андреева

«Основная цель создания ММК-Учетный центр – это повышение прозрачности контроля хозяйственной деятельности. Вторая по значимости – снижение затрат, связанных с осуществлением функций проведения бухгалтерского и налогового учета в обществах группы ММК. Третья цель – сокращение сроков подготовки финансовой отчетности, в том числе и консолидированной отчетности по МСФО. И последнее, введение централизованного кадрового учета и учета заработной платы. Повышение прозрачности контроля хозяйственной деятельности стало возможно после разработки и внедрения единой системы внутреннего контроля за формированием данных отчетности и единых регламентов во всех обществах группы, однако, учитывающую специфику каждого из них».

Вторую секцию открыл Александр Родионов, директор по логистике и сервису в ТЕХНОНиколь, с докладом «Создание единого центра обслуживания. Опыт, проблемы, результаты». Он поделился опытом создание ОЦО с нуля, рассказав о различных подходах к его внедрению и изменениях в процессе работы. Спикер ответил на один из главных вопросов создания Общего центра обслуживание: «Как преодолевалось сопротивление персонала?». Также Александр рассказал о проблемах, с которыми пришлось столкнуться при запуске ОЦО, и дал объективную оценку эффективности создания Общего центра обслуживания.

Александр Родионов

«Сопротивление на местах было огромное. Это один из самых высоких факторов риска. Эти риски многократно приумножаются, если сотрудники отвечающие за данное решение сомневаются. То есть, если у учредителя или гендиректора есть сомнения, то высока вероятность того, что люди на местах будут уверены в неправильности его действий и стараться противиться процессу. Со своего опыта могу сказать, что решение о создании ОЦО не должно вызывать сомнений. Большинство наших сотрудников, не согласившихся с нововведениями, покинули компанию. На их места пришли люди, готовые работать по изменившимся правилам».

Поделилась опытом централизации казначейских функций в ОЦО компании СИБУР Анастасия Шеповалова, главный эксперт Единого расчетного центра СИБУР-ЦОБ. Спикер рассказала о причинах создания централизованного казначейства, и детально описала его организацию. Также она обратила внимание на важные аспекты массового приема предприятий на обслуживания, описав не только построение процесса, но и его оптимизацию.

«На уровне корпоративного центра (КЦ) концентрируются процессы, требующие повышенной профессиональной экспертизы и принятия решений, а также те, которые не могут быть жестко формализованы. КЦ настаивает на принятии единых подходов, которые тиражируются с помощью единого расчетного центра (ЕРЦ) на площадки.

Анастасия Шеповалова

В ЕРЦ передаются типовые, рутинные процессы, которые могут быть стандартизированы, четко формализованы и не предполагают принятия решений.

Процессы и функции, несвойственные ФЭО (финансово-экономическому отделу, - прим. ред.), в СИБУР-ЦОБ не передаются и должны выполняться в профильных подразделениях на предприятиях (например, пластиковые карты, договоры страхования)».

Елена Козлова, руководитель HR-ОЦО Saint-Gobain в России и СНГ, поделилась опытом создания и оптимизации кадрового центра обслуживания. Спикер представила структуру ОЦО по работе с персоналом; рассказала о преимуществах и вызовах, с которыми приходится сталкиваться в процессе создания Общего центра обслуживания. Она презентовала структуру задач ОЦО по работе с персоналом и инструменты, которые помогают ей эффективно функционировать. Кроме того, спикер на примерах показала как функционирует в ее компании электронный документооборот и с какими задачами он справляется.

«Какие вызовы пришлось нам преодолеть? Во-первых, регламентация и организация процессов; во-вторых, разделение и фиксации зон ответственности. Мы этот вопрос решаем на основании создания матрицы зон ответственности. У нас нет своих представителей во всех локациях, поэтому мы вынуждены привлекать сотрудников извне. Они внутренние в компании, но внешние для ОЦО. И еще один важный момент – это определение права подписи. Другими словами, необходимо определиться, кто может подписывать документы. И последний вызов – обеспечение сроков согласно регламенту существующего законодательства».

ток-шоу

Завершилась вторая секция ток-шоу, в котором обсуждался вывод новых функций в уже действующее ОЦО. В нем приняли участие Михаил Белуза, генеральный директор Евраз – Объединенные учетные системы; Александр Гнездилов, руководитель ОЦО в АгроТерра; Анатолий Голентовский, заместитель финансового директора Лаборатории Касперского и Наталья Стахеева, начальник управления стратегии и развития услуг в РН-Учет. Участники обсудили оценку целесообразности вывода новых функций в действующее ОЦО, а также методики и подходы для эффективной реализации этого процесса. «По поводу вопроса, «Стоит/не стоит выводить функцию в ОЦО?». Для меня это в первую очередь бизнес-решение, а бизнес, как известно, говорит на языке цифр. Поэтому, отвечая на вопрос, в первую очередь, нужно задуматься об экономической целесообразности. На мой взгляд, оценить ее можно, только просчитав экономический кэйс и просмотрев текущий и будущий целевые сценарии. Некоторые руководители не понимают этого. Решение о создании ОЦО возникает на уровне руководства компании, где уверены, что оно единственно верное. Им не важна экономическая сторона вопроса, они ослеплены другими идеалами: централизацией, которая улучшит контроль, повысит прозрачность и т.д. Естественно, существуют и нематериальные факторы. Например, фактор роста качества процессов, предусматривающий унификацию процессов и их упрощенность. Понятно, что в некоторых случаях можно это привязать к экономическим показателям, но не всегда это представляется возможным» (Анатолий Голентовский). Спикеры также обговорили перестройку бизнес-процессов и связанную с ней работу с персоналом. «Пока у нас были разные бизнес-процессы, разные перегрузки между учетными системами и банк-клиентами и излишнее количество банков и счетов, с которыми мы работали, то централизация казначейства в рамках единой функции смысла не имела. Достаточно было централизации на уровне единой подчиненности управляющей компании всех финансовых отделов предприятий» (Михаил Белуза). Кроме того, участники ток-шоу не только дали оценку стоимости функции и эффекта от ее выведения, но и назвали случаи, когда решение о выводе функции в ОЦО можно признать ошибочным.

После обеда открылась третья секция, посвященная работе с персоналом. Первой поделилась опытом работы в этой области Екатерина Потапова, менеджер по работе с персоналом ОЦО Tele2 Россия. Она рассказала об эволюции своего ОЦО; описала организационную структуру Общего центра обслуживания. Спикер акцентировала внимание на особенностях персонала в ОЦО, и связанных с ними нюансах управления в разрезе целей HR службы. «Существует несколько особенностей персонала ОЦО:

  • узкая специализация сотрудников по участкам учета;
  • высокий уровень стандартизации и шаблонирования процессов;
  • широкий спектр возможностей в части развития уровня профессиональной компетентности;
  • ограничения в части развития качеств менеджера;
  • удаленное взаимодействие с клиентами;
  • бухгалтерия как сервис (оценка уровня сервиса, как один из ключевых показателей эффективности работы бухгалтерской службы)».

Екатерина объяснила насколько важно своевременное закрытие вакансий, объяснила как увеличить срок жизни сотрудника в ОЦО, а также поделилась опытом обеспечения необходимого уровня производительности.

Следующей выступила Ольга Цыплакова, директор федерального административного центра в Зетта Страхование, с докладом «KPI для ОЦО, которые работают. Определение KPI по отдельным услугам». Спикер рассказала о целях создания мотивации и ее составляющих; обратила внимание на «нематериальную» мотивацию. А также она описала эффект, полученный от мотивации.

Ольга Цыплакова

«У нас мотивация разделена на 2 части. Материальная эффективность сотрудника – это количество проделанной им работы, с учетом ее качества и поставленных сроков, а также количество ошибок и жалоб на сотрудника. При чем, если сотрудник самостоятельно нашел, исправил и зарегистрировал ошибку, то она ему практически не засчитывается, но, если пожаловался клиент, да еще больше трех раз, сотрудник лишается премии, и если она накопительная, то на очень продолжительное время. Жалобы и соответственно уровень удовлетворенности клиентов с каждым годом становятся все весомее для наших KPI’s. При чем, этот показатель есть у всех сотрудников. Его уровень выявляется с помощью статистики ошибок и опросов клиентов».

Завершила первый день Екатерина Румянцева, директор центра по работе с персоналом в МФ ОЦО Ростелеком. Она поделилась опытом построения эффективной системы оценки персонала ОЦО, рассказав о методах оценки и контроля качества работы сотрудников. Спикер описала специфику персонала в ОЦО, требования к нему и особенности территориального размещения персонала. А также Екатерина детально описала систему оценок персонала.

Екатерина Румянцева

«Расскажу об оценке первых двух этапах работы сотрудника в нашей компании. Если говорить об оценки, она начинается с понимания специфики персонала ОЦО: в нем нужны быстро обучаемые, готовые к монотонной работе люди, отличающиеся скрупулёзностью и работающие с цифрами. Эти качества мы проверяем еще на собеседовании, другими словами, с него начинается оценка сотрудника. На собеседовании нам становится ясно сможет ли этот человек адаптироваться и насколько эффективен он будет в наших реалиях. У нас есть идеальный портрет нашего сотрудника. Принимая на работу нового человека мы сравниваем его с этим портретом, параллельно мы проводим его оценку, используя тестирования и интервью. Пройдя первую ступень, сотрудник попадает в процесс процедур, которые называются наставничество. В рамках наставничества он обучается, с помощью обязательного набора курсов, которые он должен пройти очно. Во время обучения, которое длится 3 месяца, действия сотрудника документируются. По итогам каждого этапа и обучения в целом оценивается не только новичок, но и его наставник. То есть наставник мотивирован материально на успех и положительный результат своих стажеров».

Закончился первый день конференции турниром по боулингу, в котором приняло участие 36 игроков, разделившись на 6 команд. Узнать подробности и итоги турнира вы сможете здесь.

турнир по боулингу

Отчет о втором и третьем днях конференции

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Илья Колесов


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии