Евгений Дацко, «Уралхим»: «Мы выделяем малостоимостные закупки, которые активно переводим в корпоративный интернет‑магазин»

Евгений Дацко, заместитель директора по закупкам, «Уралхим», и спикер Третьей конференции «Управление закупками в промышленности», рассказал CFO Russia про экономию или устойчивость для закупок в нестабильной экономике.

Как в условиях нестабильной экономики найти баланс между стремлением снизить затраты на закупки и необходимостью обеспечить устойчивость цепочек поставок?

В группе «Уралхим» – одном из мировых лидеров по производству минеральных удобрений и химической продукции, этот баланс достигается за счёт двух ключевых подходов.

Во‑первых, мы анализируем совокупную стоимость владения закупаемыми материалами и оборудованием. Для нас важно не просто купить дешевле, а обеспечить оптимальную стоимость в период всего цикла: от закупки и дальнейшей эксплуатации до выбытия. Такой подход помогает избежать скрытых затрат, например, расходов на преждевременный ремонт оборудования, приобретённого исключительно из‑за низкой начальной цены.

Во‑вторых, для обеспечения устойчивости цепочек поставок мы выстраиваем стратегические партнёрства, заключаем долгосрочные контракты и привлекаем несколько поставщиков по одному и тому же виду сырья и материалов. Это позволяет компенсировать риски ограничений в поставках от какого‑либо одного источника и снижает нашу зависимость от отдельных контрагентов.

В комплексе эти направления помогают нам поддерживать приемлемый уровень затрат и одновременно обеспечивать ритмичность и непрерывность производства.

Какие конкретные инструменты или методы вы считаете наиболее эффективными для повышения устойчивости цепочек поставок без резкого роста затрат?

Мы внедряем несколько ключевых решений. Прежде всего, постоянно совершенствуем категорийный менеджмент в закупках. В группе действует специальный инструмент, который позволяет регулярно оценивать зрелость категорий и категорийных стратегий, а также формировать программы мероприятий для их улучшения.

Кроме того, мы выделяем малостоимостные закупки, которые активно переводим в корпоративный интернет‑магазин. Это снижает трудозатраты на приобретение низкоценностных материалов, сокращает сроки поставки и позволяет экономить за счёт корпоративных скидок и консолидации потребностей всех предприятий группы. Мы уверены, что это улучшит показатели эффективности нашего материально‑технического обеспечения.

Ещё одно важное направление – развитие команды и повышение профессионализма закупщиков. В рамках корпоративного университета группы создана и активно развивается «Академия закупок». Инвестиции в компетенции сотрудников помогают принимать более взвешенные решения и эффективнее управлять процессами.

Как вы считаете, в какой момент экономия на выборе поставщиков или условиях контракта начинает создавать реальные стратегические риски для компании?

Экономия на выборе поставщиков не создаст рисков, если придерживаться правил, которые упомянуты в ответе на первый вопрос. Во‑первых, важно иметь несколько параллельных источников поставки. Во‑вторых, необходимо оценивать поставщиков не только в контексте минимальной цены, но и с позиции минимальной совокупной стоимости владения, включая оценку рисков, которые оцифровываются и учитываются при принятии решения.

Если подходить к выбору поставщика осознанно и комплексно, опираясь на анализ совокупной стоимости владения, потенциальные риски будут нивелированы. Однако если решать вопрос прямолинейно – то есть выбирать исключительно самого дешёвого поставщика, не учитывая возможные риски и последующие затраты, например, на эксплуатацию или ремонт, – это может серьёзно навредить бизнесу. В итоге сработает принцип «скупой платит дважды», чего профессионалы в области закупок должны избегать.

Задать свои вопросы Евгению и узнать больше об опыте «Уралхима» вы сможете на Третьей конференции «Управление закупками в промышленности», которая пройдет 5 июня 2026 года.

Мария Харитонова