Ксения Кравцова, KT&G: Не только деньги: несколько способов эффективной экономии в бизнесе

Я отвечаю за закупки в KT&G  – корейской компании, которая представляет табачную продукцию на российском рынке. Хочу сразу напомнить: курение вредит здоровью. KT&G – крупный международный игрок, занимающий лидирующие позиции в своей сфере. В России у компании есть завод и торговый дом. Помимо табачного бизнеса на глобальном уровне, компания активно развивает и другие направления: продаёт женьшень, работает в сфере фармацевтики, биотехнологий и, конечно, косметики – это традиционно значимая область для корейских компаний.

Что такое экономия

Сегодня я хочу поговорить об экономии. Когда я начала размышлять над этой темой, то с удивлением осознала: не могу вспомнить ни одного года, когда бы мне сказали, что экономить не нужно, можно действовать без ограничений. Напротив, каждый год звучит один и тот же призыв: «В этом году особенно важно экономить». При этом создаётся ощущение, что в прошлом году этот вопрос был не столь актуален. Однако, по всей видимости, экономия – это не временная мера, а постоянная необходимость.

При этом у меня неизменно возникает один фундаментальный вопрос: что именно мы подразумеваем под экономией и каким образом её корректно измерять? Дело в том, что у разных людей могут существовать совершенно разные представления о том, что считать экономией.

Так что же представляет собой экономия? По своей сути это бережливость – осознанное, расчётливое отношение к расходованию любых ресурсов. Крайне важно понимать, что экономия затрагивает не только денежные средства.

Когда перед нами ставят задачу определить годовой план экономии, я предпочитаю разбивать её на два ключевых блока. Первый – прямая экономия, то есть та, которую можно чётко выразить в денежных единицах. Второй – косвенная экономия, включающая оптимизацию рабочего времени, совершенствование процессов, автоматизацию и снижение энергозатрат.

Прямое снижение затрат

Начну с наиболее очевидного аспекта – прямого снижения затрат. Это самый понятный и чаще всего требуемый от нас вид экономии. Его суть предельно проста: мы берём исходное предложение, сравниваем его с фактическим результатом, а разница между ними и составляет нашу экономию.

На практике зачастую используют два основных подхода к расчёту экономии: относительно бюджета или относительно стоимости прошлого года. Однако второй метод порождает определённые вопросы. Если мы будем год за годом стремиться платить поставщикам меньше, то рано или поздно придём к абсурдной ситуации, когда нам начнут платить за то, что мы покупаем. Именно поэтому более логичным представляется ориентирование на бюджет. Но тут возникает следующий закономерный вопрос: кто и каким образом формирует этот бюджет? Здесь функции закупок принципиально важно не просто получать целевые показатели, но и принимать участие в процессе формирования того самого бюджета, чтобы иметь возможность влиять на итоговые цифры.

Прямой расчёт экономии целесообразно применять в нескольких ситуациях. Во-первых, когда вы чётко понимаете, что именно покупаете, и можете провести корректное сравнение, говоря иначе – «сравнить яблоки с яблоками». Во-вторых, если давно не проводили тендер. И в-третьих, если обладаете достаточной переговорной силой. В качестве примера можно привести закупки упаковки или ингредиентов: здесь расчёт экономии особенно прозрачен, поскольку можно точно посчитать, сколько стоит сделать один «готовый продукт» с учётом всех его составных частей.

Что касается размеров экономии, то здесь можно выделить несколько закономерностей. Для товаров обычно реалистичны показатели в диапазоне 2-5%. Если же вы понимаете, что удастся сэкономить 10% и выше, это служит сигналом о том, что поставщик получает избыточную прибыль, и пора пересмотреть условия сотрудничества. В сфере услуг – например, в маркетинге или клининге – потенциал для сокращения затрат зачастую оказывается значительно выше.

Избегание затрат

Следующий важный аспект – cost avoidance, или избегание затрат. Речь идёт о средствах, которые вы потенциально могли бы потратить, но по тем или иным причинам сэкономили. Сюда относятся, например, получение ребейтов (возвратов части стоимости), премиальных выплат (бонусов от поставщиков) или оптимизация процессов – скажем, переход на самостоятельное ИТ-обслуживание вместо привлечения подрядчиков.

Особенно актуально избегание затрат при работе со сложными, многокомпонентными контрактами. Приведу пример из практики: в одной клинике мы закупали у поставщика множество позиций – от пластырей до игл. Рассчитывать снижение затрат по каждой позиции оказалось слишком трудоёмко, поэтому мы договорились о следующей схеме: мы закупаем у них товары на определённую сумму в течение года, а в конце года получаем премию за объём закупок.

Здесь крайне важно заранее согласовать с финансовым отделом, в какой именно форме вы хотите получать скидки или премии. Дело в том, что поставщики нередко предлагают схемы, которые на деле не дают реальной выгоды. Например, они могут заложить для вас повышение цены на 10%, а затем предложить вам скидку в следующем году на те же 10%, создавая иллюзию экономии.

Ещё один метод прямого расчёта экономии – сравнение со средней ценой. Вы получаете три предложения, вычисляете среднюю цену и сравниваете её с фактической стоимостью закупки. Этот подход особенно полезен в нескольких случаях: когда вы впервые работаете с определённой категорией товаров, когда у вас отсутствует история закупок или когда необходимо продемонстрировать эффективность на новом направлении.

В одной из компаний мне разрешали считать экономию от разницы между максимальным предложением и фактической ценой закупки. Метод давал впечатляющие цифры, но его корректность под вопросом. Всё зависит от договорённости с руководством: если оно одобряет такой способ, можно применять – с учётом масштаба закупок и специфики товара.

Постоплата

Отдельно стоит упомянуть экономию на постоплате. Хотя это лишь вспомогательный инструмент, в некоторых компаниях он даёт ощутимый эффект. Например, при отсрочке платежа в 180 дней финансовый отдел может рассчитать доход от высвобожденных средств. Обычно это добавляет порядка 2% к общей экономии. Расчёт достаточно прост: постоплата (PT) = стоимость контракта * ставку финансирования согласно  (срок поставки + срок оплаты ). Ключевой момент здесь – договориться с финансовым отделом о методике расчёта.

Экономия ресурсов

Теперь перейдём к экономии ресурсов (человеко-часов) – направлению, которое зачастую недооценивают. Приведу пример из собственной практики: в моей текущей компании требовалось проводить тендеры на закупки от 50 000 рублей. Мы могли сэкономить 5 000 рублей, но при этом затраты времени двух сотрудников на организацию тендера не окупались этой суммой. В результате мы приняли решение сфокусироваться на крупных закупках, где эффект от оптимизации оказывается значительно выше.

При расчёте экономии ресурсов следует учитывать несколько важных моментов. Во-первых, посчитайте затраты на обработку счетов в месяц (неважно это 1 или 21 счет). Во-вторых, время, затрачиваемое на проведение различных процедур: оцените, сколько часов уходит на согласование, оформление и контроль. В-третьих, автоматизацию: важно понимать, есть ли реальный эффект от внедрения систем, или это просто следование модным тенденциям. Иногда ручная работа оказывается эффективнее. И наконец, время на согласование документов: учтите, сколько ресурсов уходит на бюрократические процедуры.

В моей практике экономия человеко-часов может добавлять до 20% к общему эффекту, что представляет собой серьёзный резерв для повышения эффективности.

Выводы и рекомендации

Важно постоянно помнить: экономия – это далеко не только деньги. Позвольте привести несколько наглядных примеров.

Первый – экономия на ресурсах. Но здесь хотелось бы подчеркнуть, что  не всегда она полезна.  В корейской культуре с детства прививают привычку выключать свет и кондиционеры при выходе из дома/офиса. Мне это казалось непонятным, ведь системы могут автоматически поддерживать заданную температуру в отсутствие людей, чтобы им с утра было комфортно приступать к работе. После моих объяснений руководству о том, что из-за включенных в начале рабочего дня на полную мощь кондиционеров в 30-градусную жару многие сотрудники заболевают и уходят на больничный, они поняли, что такой формат экономии не окупает себя.

Второй пример – экономия на материалах. В одной сети фастфуда мы оптимизировали расход полотенец и туалетной бумаги, изменив способ их подачи. Материал остался прежним, но новый формат позволил сильно сократить затраты без потери качества обслуживания.

Третий аспект – экономия времени, которая сама по себе высвобождает дополнительную эффективность.

Четвертый – мотивация. Когда сотрудники видят, что руководство ценит их время и помогает избегать ненужных действий, это сподвигает их работать эффективнее.

Подводя итог, хочу ещё раз подчеркнуть: экономия представляет собой комплексный процесс, требующий системного подхода. Представленная информация – лишь основа, которую можно и нужно развивать и адаптировать под конкретные задачи и условия работы.

Ксения Кравцова, руководитель отдела закупок и администрирования, KT&G