Андрей Альхимович, «Газпром нефть»: «Внедрение системы PDCA привело к циклу постоянных улучшений»

Андрей Альхимович, начальник управления экономики и инвестиций ИТ сегмента, департамент цифровой трансформации, «Газпром нефть», и спикер Одиннадцатой конференции «Информационные технологии в бюджетировании», поделился с CFO Russia опытом выстраивания цикла управления экономикой предприятия, а также рассказал о дальнейших планах в развитии этой системы на ближайший год.

Как именно в «Газпром нефти» удалось встроить цикл PDCA в управление экономикой ИТ-кластера? Какие конкретные шаги и контрольные точки были определены для каждого этапа, и как организована система каскадирования КПЭ?

Все начиналось с одного дочернего общества (ДО), в котором, к моменту моего прихода в него, экономика существовала в отрыве от операционной деятельности. На тот момент при формировании и актуализации бизнес-планов и прогнозов экономисты могли корректировать полученные от бизнес-подразделений данные, исходя из собственной интерпретации фактов и планов хозяйственной деятельности компании. В результате получаемая управленческая отчетность с учетом прогноза была отчетностью экономистов, а не бизнес-подразделений. Бизнес плохо понимал, как она формируется, не узнавал свои цифры и не чувствовал ответственности за выполнение поставленных в ней целей. 

В первую очередь мы поменяли подход к планированию. Формирование бизнес-планов и прогнозов стало ответственностью бизнес-подразделений, представители которых вносили свои планы в систему управленческого учета. Экономисты проверяли внесенные данные, обсуждали возникающие вопросы с бизнесом, все необходимые корректировки делались только по итогам обсуждения производства и экономистов и вносились в систему непосредственно производством. Информация в системе стала единой правдой для всех.

Вторым шагом задумались и сформировали систему финансово-операционных показателей для ЦФО, на базе которых можно контролировать операционную деятельность и получать прозрачную увязку с экономикой. Также для контроля показателей и обеспечения прозрачности управленческой отчетности для бизнеса был разработан комплекс аналитических инструментов, которые позволяли производству в онлайн-режиме мониторить свои показатели, отслеживать факт исполнения и прогнозировать финансовые результаты своих подразделений.

Третьим шагом стало формирование регулярного цикла мониторинга операционной деятельности совместно с руководством бизнес-подразделений, создание совместных ритуалов.

Первый год был тяжелым для всех. Но в итоге произошло «притирание» инструментов, показателей, наступило понимание философии управления на основе данных как у производства, так и у экономистов.

В дальнейшем, при распространении данной системы работы на другое ДО, мы столкнулись с нюансами его работы, к которым пришлось приспосабливаться и адаптироваться к бизнес-модели компании. Процесс осложнялся отсутствием в этом ДО системы управленческого учета, из-за чего все планирование и формирование управленческой отчетности делалось с помощью Excel. Что в свою очередь создавало риски качества отчетности по причине больших объемов данных и сложной структуры компании. Такая ситуация не выглядела «нормальной» с точки зрения управления на основе данных. Подробнее о том, как мы решали эти проблемы, расскажу в своем выступлении.

Каких конкретных экономических эффектов (снижение затрат, ускорение принятия решений, рост рентабельности ИТ-проектов и т. д.) удалось достичь благодаря выстраиванию единого цикла управления экономикой?

В группе «Газпром нефть» дочерние общества централизованной поддержки бизнеса (ЦПБ), к которой относится и ИТ-кластер, должны прежде всего добиваться эффективности для группы. Основные задачи ДО ЦПБ – прозрачно показать затраты, оптимизировать их, прозрачно скалькулировать цену, стоимость услуг и работ для потребителей внутри группы. Система управления экономикой, безусловно, дала свои плоды. В первую очередь для группы все стало прозрачно с затратами и рентабельностью ДО ИТ-кластера. Для менеджмента самих ДО ИТ-кластера появились инструменты, которые позволяют оперативно принимать решения уже непосредственно в операционном производственном цикле на основе данных с пониманием экономической сути происходящего.

Какие следующие шаги запланированы в развитии этой системы на ближайший год?

По сути, все это привело к циклу постоянных улучшений. Вкус к инструментам, доверие к данным привели к тому, что инструменты придумывают теперь не только экономисты, но и само производство. Какие-то BI-отчеты усовершенствуются, какие-то отмирают, появляются новые, исходя из новых требований и вызовов, которые получает бизнес. С изменением бизнеса некоторые инструменты требуют рефакторинга, ревизии алгоритмов работы. Сейчас пришло время вернуться к инструментам, которые мы создавали 3-4 года назад, и проверить их работу. Некоторые обросли уже так сильно «доработками», что стали неповоротливыми. Надо смотреть, разбираться, переделывать. Это ближайшая перспектива работы.

Также остро стоит вопрос перехода с импортных BI-систем на импортозамещённые. Это определенный вызов, который предстоит преодолеть в текущем году.

В чуть более длительной перспективе предстоит решить задачу по замене системы бухгалтерского учета и формирования управленческих данных в первом нашем ДО. Сейчас это устаревшая 1С УПП. Во втором ДО задача реализована на 1С ERP + УХ. Первое ДО будем в перспективе трех лет переводить на эту конфигурацию.

Задать свои вопросы Андрею и узнать больше об опыте «Газпром нефти» вы сможете на Одиннадцатой конференции «Информационные технологии в бюджетировании», которая состоится 24 апреля 2026 года.

Елизавета Гета