Инна Баркова, Merlion: Тендерная оптимизация: опыт компании-дистрибьютора

Я работаю в сфере проведения тендерных процедур и хочу поделиться опытом оптимизации этого процесса в нашей компании. Начну с краткой характеристики организации.

Merlion – один из крупнейших широкопрофильных дистрибьюторов на российском рынке. Компания основана в 1992 году. Сегодня она успешно развивает несколько направлений дистрибуции: компьютерную и цифровую технику, оборудование и программное обеспечение, бытовую технику, канцелярские принадлежности, офисную мебель, бизнес-подарки.

В портфеле Merlion – свыше 1600 брендов мировых производителей. Наша партнёрская сеть охватывает более 7000 компаний по всей России, а общая численность сотрудников превышает  8500 человек.

Мой профессиональный путь начался с финансов: за 25 лет карьеры я прошла путь от экономиста до финансового директора. В октябре 2015 года перешла в отдел закупок.

Ежедневно компания осуществляет закупки более чем 2 500 видов товаров и услуг. Перед нами встали следующие задачи: унифицировать и сократить количество тендерных процедур, увеличить скорость закупок вдвое, добиться лучших условий через конкурентные процедуры и защитить компанию от ненадёжных поставщиков.

Как увеличить скорость закупок в два раза

Первым делом мы ввели стандартные регламенты для инициаторов закупок, которые ранее работали со своими проверенными поставщиками без тендерных процедур. Этот процесс занял около года. В регламенте мы детально описали весь тендерный процесс – от возникновения потребности до контроля исполнения тендерных решений.

Для удобства мы разделили закупки на три категории. К первой отнесли однотипные товары и услуги, которые можно объединить в одну группу по функциональности. Вторая категория – закупки у единственного поставщика, когда существует только один вендор или уникальная технология. Третья – срочные закупки, проводимые в чрезвычайных ситуациях (с обязательным анализом причин возникновения).

Тендерные решения действуют в течение одного года. В редких случаях допускается продление до трёх лет – при наличии экономического обоснования. При этом базовые условия остаются прежними, а стоимость может быть скорректирована не более чем на 10% либо в пределах уровня инфляции. Регламент также предусматривает процедуры смены поставщика, изменения стоимости и увеличения сметы.

Введение регламентов и шаблонов дало ощутимые результаты: ускорилась подготовка и проведение закупок, сократилось количество доработок, упростилось взаимодействие с внутренним аудитом.

Следующим шагом стала оптимизация ассортимента и шаблонов документов. Мы провели масштабную работу по объединению закупок и созданию классификатора. Количество наименований товаров удалось сократить с 1000 до 70. Мы достигли договорённости с ключевыми поставщиками о работе только с этим утверждённым ассортиментом, что позволило существенно сэкономить средства.

Как организована работа тендерного отдела

В моём отделе всего три человека. Мы проверяем технические задания, оперативно размещаем процедуры, находим поставщиков (при этом инициаторы предоставляют нам контакты потенциальных участников), собираем и анализируем коммерческие предложения совместно с инициатором, проводим переторжки для улучшения условий, выносим тендерные решения на комитет, а затем передаём договоры на согласование в электронную базу инициатору.

Для ускорения процедур мы разработали шаблоны технических заданий, типовые договоры (для определённых видов услуг) и специальные документы для проверки поставщиков. При этом мы активно привлекали все функциональные команды: бухгалтерию, юридический отдел, службу экономической безопасности (СЭБ) и контрольно-ревизионный отдел (КРО).

После выбора поставщика и согласования документов инициатор проводит процедуру в ERP-системе. Процесс включает согласование с юристами, проверку СЭБ и утверждение договора, которое занимает до 5 дней. Для спецификаций мы упростили процесс, исключив участие СЭБ и юристов, благодаря чему срок согласования сократился до 1-2 дней.

Помимо регламентов, важнейшую роль играет заинтересованность сотрудников и человеческий фактор. Я всегда говорю команде: «Представьте, что вы покупаете для себя. Вы не станете приобретать некачественную услугу или товар, который не захотите принести домой».

Мы также делегировали часть процедур инициаторам. Например, структурированные кабельные системы и небольшие строительно-ремонтные работы. Инициаторы работают в базе электронной торговой площадки, клонируют процедуры и возвращают нам только проекты решений для проверки и внесения в тендерные решения.

Как получить лучшие условия через конкуренцию

Для повышения конкуренции мы активно используем ЭТП. Хотя я не буду рекламировать конкретную площадку, отмечу, что такие системы значительно упрощают процесс. Они предоставляют реестры поставщиков (мы ведём свой реестр в Excel, где хранятся данные только о поставщиках с заключёнными договорами и историей взаимодействия), квалификационные анкеты и возможность проведения открытых процедур (99,9% наших закупок проходят на ЭТП).

Конкуренция на площадке позволяет снижать стоимость до 20%. Мы договариваемся с площадками о бесплатном размещении – платит только победитель.

Поскольку тендерные решения действуют один год, мы составляем план закупок. За 45 дней до истечения срока инициатор получает уведомление о необходимости предоставить техническое задание. Это позволяет избежать срочных закупок и соблюдать сроки.

Мы всегда выбираем двух поставщиков – основного и альтернативного. Для некоторых категорий (упаковка, поставки) формируем пул поставщиков и заключаем договоры со всеми. Поскольку цены нестабильны и объёмы не фиксированы, мы проводим тендеры на единичные закупки. В случае форс-мажора (например, роста цен на сырьё) мы проводим переторжки и можем сменить поставщика в процессе заключения договора.

В нашей работе очень важен человеческий фактор: мы подходим к задачам заинтересованно и неравнодушно. Постоянно ищем возможности для экономии – отслеживаем ценовые скачки и анализируем, где можно сократить расходы.

Многие компании в целях экономии переходят на ЭДО, мы пошли дальше и внедрили дополнительное решение – стали использовать жёлтую бумагу (там, где это возможно: например, на складах). Это позволило сэкономить ещё 17%.

Аналогичный подход мы применяем и к другим расходным материалам. Например, когда речь зашла об упаковочных материалах – скотче и плёнке. После тщательного анализа и тестирования мы приняли решение перейти на более тонкую и экономичную плёнку. Это позволило снизить затраты без потери качества упаковки.

Как защититься от ненадежных поставщиков

Наш отдел частично занимается проверкой поставщиков. Для разных категорий мы разработали индивидуальные анкеты. Для строительно-ремонтных работ запрашиваем лицензии, допуск в СРО и портфолио. Для страховых компаний рассчитываем лимит ответственности и определяем максимальную сумму объектов. Для производителей проверяем наличие собственного производства (иногда с выездом на объект). Рекламные агентства демонстрируют состав команды и примеры успешных проектов. Для транспортных компаний обязательным условием является наличие собственного автопарка.

Мы запрашиваем у поставщиков ряд документов: анкету, оферту, согласие работать по ЭДО и налоговую оговорку. Налоговая оговорка предполагает, что поставщик возмещает нам убытки в случае проблем с налоговой инспекцией. Такие ситуации уже неоднократно возникали: когда к нам приходила налоговая проверка спустя год и сообщала, что поставщик не платил НДС, мы обращались к поставщику и получали возмещение.

Мы также запрашиваем у поставщиков подтверждение применяемой системы налогообложения. Ранее многие ИП работали по упрощённой системе налогообложения, однако сейчас большинство из них перешли на общую систему с уплатой НДС с разными ставками. Чтобы избежать непредвиденных расходов, мы заранее учитываем эти налоговые ставки при формировании бюджета. В договоре чётко прописываем, что итоговая стоимость уже включает все необходимые налоговые платежи.

На первом этапе проверки мы самостоятельно анализируем документы поставщика (включая договор аренды), его выручку и численность сотрудников. Опыт и репутацию оцениваем совместно с инициатором. На основе предварительной проверки поставщик включается в реестр или отклоняется.

В договорах мы обязательно прописываем налоговые оговорки, гарантии и штрафные санкции. Эта мера необходима по следующей причине: даже проверенные и благонадёжные поставщики порой не справляются со взятыми обязательствами – задерживают поставки или нарушают условия договора. Для дистрибьюторского ирозничного направлений скорость поставок критически важна. Поэтому мы стремимся минимизировать риски срыва сроков.

В большинстве случаев мы предпочитаем работать по постоплате. Однако понимаем, что не все закупки можно осуществить таким способом. При постоплате мы учитываем стоимость денег – минимум 2% в месяц. В подобных ситуациях требуем от поставщика: банковскую гарантию, страховку (для строительно-ремонтных работ и перевозок), фиксацию цены в договоре.

Что касается фиксации стоимости: поскольку у нас нет единого план-графика поставок, а расценки формируются индивидуально для каждой закупки, мы закрепляем цену в договоре. Обычно она действует в течение года при стабильной экономической ситуации. Если поставщик заявляет о необходимости повышения цены из-за внешних обстоятельств, мы действуем по ситуации: в ряде случаев настаиваем на соблюдении первоначальных условий, предупреждая о прекращении сотрудничества, иногда позволяем поставщику завершить годовой контракт на прежних условиях, при существенных изменениях рынка проводим повторный запрос цен и рассматриваем альтернативных поставщиков.

После выбора финалистов (обычно тройки поставщиков) их проверяет служба экономической безопасности. Она предоставляет чек-лист, который интегрируется в нашу систему. В базе подсвечиваются «флажки»: красный сигнализирует о проблемах, жёлтый – о потенциальных рисках, зелёный – о надёжности поставщика. Проверка проводится регулярно – раз в квартал или полгода.

Дальнейшие планы

В своей работе мы используем электронную торговую площадку, автоматизированный скоринг поставщиков и систему ERP с напоминаниями. Эти инструменты позволяют нам поддерживать высокий уровень эффективности и прозрачности закупочных процедур.

Но у нас в отделе фактически нет автоматизированного процесса, многое выполняется вручную. Например, один из моих сотрудников вручную занимается проверкой реквизитов: банковских данных, реквизитов договора и их соответствия тендерным решениям. В месяц в среднем проходит около 150 тендеров.

Мы хотели бы усилить автоматизацию внутренних процессов. Она требует значительных затрат – мы это знаем, так как сами проводим тендеры на автоматизацию, в том числе связанные с переходом на 1С и разработкой систем для клиентов.

Сейчас, когда в отделе работают три человека, это экономически выгоднее, чем внедрять дорогостоящие системы. Однако мы бы хотели:

Инна Баркова, руководитель тендерного отдела, Merlion