Михаил Подлазов, CFO: Цифровизация – рациональный подход к технологиям будущего

Мой профессиональный опыт, полученный в разных секторах экономики – от FMCG и ритейла до производства и франчайзинга, – позволяет с уверенностью утверждать: сегодня ключевым вызовом и точкой роста для любых компаний (и мелких с оборотами около 1 млрд руб/год, и тем более крупных с оборотами в сотни миллиардов) становится цифровая трансформация. Это сложный, подчас болезненный, но, безусловно, определяющий будущее путь.

Однако в современном мире операционное превосходство и масштаб – необходимое, но недостаточное условие для успеха.

Именно в этом контексте роль финансового директора в последние годы также претерпела серьезные изменения, трансформируясь из контролирующей в стратегическую. Если свести работу финансовой функции и, соответственно, ее руководителя в любом бизнесе к трем ключевым задачам, то это:

В современных реалиях в бизнесе вопросы эффективности и маржинальности встают все более остро. Передовые компании стремятся быть максимально законопослушными, хотя все понимают, что в бизнесе все еще многое оптимизируется спорными методами. И здесь на помощь приходит цифровизация: она снимает множество проблем и создает ресурс для ведения прозрачного бизнеса.

Как меняется мир и роль CFO?

Опыт, накопленный до 2019 года, сильно девальвировался. Пандемия, новые реалии, появление поколения Z и мощный драйв в сторону ИИ и цифровизации изменили правила игры. К «зумерам» я отношусь спокойно: каждое время рождало свои субкультуры, но жизнь и бизнес продолжаются, молодые люди взрослеют, умнеют и лучшие из них развивают бизнесы, двигают вперед науку, становятся лидерами...

А вот в части цифровизации и применения ИИ главное для любого топ-менеджера сегодня – понимать, как цифровые инструменты влияют на его бизнес и что конкретно они могут дать.

Цифровизация – не вопрос моды или желания стать «технологическим лидером». Это вопрос рациональной выгоды. Есть известная фраза: «Если мотивировать идиота, получится просто мотивированный идиот». С цифровизацией то же самое: если внедрять технологии ради самого факта внедрения, получится что-то непонятное и бесполезное. Любое действие должно решать конкретную проблему и приносить осязаемую пользу и показывать окупаемость.

Исходя из этого, все наши решения в области цифровизации я строю на нескольких базовых принципах. 

Первый и критически важный – зрелость компании и менеджмента.

Технологии нельзя навязать сверху. Команда должна внутренне созреть, быть готовой их принять, использовать и даже участвовать в доработке. Если потребности нет, а мы начинаем автоматизировать «просто так», это бесполезная трата денег и времени. Я убедился на собственном опыте: когда менеджмент не созрел, внедрения практически обречены.

Второй принцип – строгое соответствие стратегии компании.

Нельзя цифровизировать все подряд. Нужно задаваться вопросом: помогает ли эта конкретная автоматизация/роботизация или внедрение ИИ реализации наших стратегических целей или приносит конкретную выгоду здесь и сейчас? Например, автоматизация участка с авансовыми отчетами нужна не потому, что это стратегически важно, а потому что это можно сделать легко, быстро и с минимальными затратами. Но основные силы и инвестиции должны быть направлены на системные улучшения, которые двигают компанию вперед в соответствии с ее стратегией.

Это напрямую ведет к третьему принципу – обязательной окупаемости.

Любая инвестиция должна окупаться. У нас свои стандарты: например, инфраструктурные проекты должны окупаться за 2-3 года. Если проект не проходит по этому критерию, мы его не делаем. Все идеи должны быть не просто красивыми «хочу», а экономически обоснованными.

Четвертый принцип – фокус на измеряемой эффективности.

Мы должны точно знать, что дает каждое изменение. Например, детальное измерение рутины операционного подразделения может показать, что на нее уходит 160% рабочего времени менеджера. Тогда автоматизация позволяет высвободить время соответствующих менеджеров для главного: работы с клиентами и улучшения клиентского сервиса. 

Пятый принцип – опора на нормативы.

Необходимо не просто автоматизировать, но ставить конкретные и измеримые цели. Благодаря проектам по автоматизации и роботизации нормативы на 1 бухгалтера должны постоянно улучшаться. Таким образом, эффективность достигается не за счет скорости и интенсивности работы людей, а за счет умных инструментов.

При этом также необходимо следовать шестому принципу – не становиться «подопытным кроликом».

Не нужно быть первым, на ком тестируют сырой цифровой продукт. Пусть другие пройдут этот тернистый путь, намучаются с интеграторами, а мы внедрим уже отлаженное решение быстрее и дешевле. 

Седьмое – без процессного подхода и взаимодействия с ИТ ничего не получится.

Если нет ответственного за весь сквозной бизнес-процесс, цифровизация будет идти кусками, «колодцами», и общий эффект окажется мизерным или даже отрицательным. Ключевым фактором становится умение грамотно сформулировать ТЗ и взаимодействовать с ИТ. Но не просто ради внедрения, а ради осмысленного внедрения, где финансисты и айтишники говорят на одном языке.

Что мы понимаем под цифровизацией на практике?

Применяя эти принципы, мы работаем с целым комплексом направлений:

Взаимодействие финансов и IT: ключевые принципы

Эффективность строится на партнёрстве. Важны совместные комитеты по релизам с участием руководства и экспертов для обсуждения инициатив. Необходимо чётко разделять IT-ресурсы на поддержку и разработку. Критична роль аналитика из финансов, который «переводит» бизнес-требования на язык IT. Часто с этой задачей лучше справляются финансисты, разбирающиеся в процессах и технологиях.

Как оценивать запросы на новые отчёты или дашборды:

Цифровизация и ИИ определяют контуры завтрашнего дня. Грядущие два десятилетия принесут трансформацию, которую одни встретят со страхом, а другие – с азартом. Отбросив конспирологические теории, стоит увидеть в искусственном интеллекте главный инструмент современности: он оптимизирует процессы и создает новые рынки. Наша цель – не противостоять ему, а осмысленно внедрять, двигать вперед и извлекать практическую пользу, руководствуясь трезвым расчетом и стратегическим видением.

Михаил Подлазов, CFO с 25-летним стажем руководства в российских и международных компаниях