Надежда Бурцева, «СПЛАТ ГЛОБАЛ» : Как сохранить гибкость при регламентации процессов: находим баланс между порядком и скоростью

Я хочу рассказать о том, как мы пришли к дифференцированному подходу в регламентации бизнес-процессов, и как нам удалось найти баланс между необходимым порядком и требованием к скорости и гибкости.

Но сначала пару слов об организации.

Миссия нашей компании – создавать мир заботы и здоровья через качественные, экологичные и доступные продукты. «СПЛАТ ГЛОБАЛ» – российская компания. Мы разрабатываем и производим средства для гигиены полости рта, бытовую химию, косметические продукты для ухода за кожей и волосами. У нас 3 собственных производственных площадки в России, а наши продукты продаются более чем в 60 странах мира.

С 2017 года система менеджмента качества (СМК) в «СПЛАТ ГЛОБАЛ» сертифицирована на соответствие требованиям ИСО 9001, это также повлияло на развитие системы управления в компании. При развитии бизнес-процессов основной фокус был направлен на те, которые больше других влияют на качество продукции, удовлетворенность клиентов и потребителей, а также входят в область сертификации и проходят регулярные аудиты: производство, складирование, логистика, закупки и др.

Через какое-то время мы обратили внимание на то, что процессы в компании, если смотреть в целом, развиваются неравномерно. Те, которые требуют больше творчества (например, маркетинг, развитие новых рынков), управлялись по другим правилам, отличным от принятых в СМК.

Мы неоднократно пытались «подтянуть» творческие процессы к общему стандарту – описать и включить в общий цикл мониторинга и аудитов, но это не давало результатов. Регламенты быстро устаревали, не актуализировались, а аудиты показывали, что люди по ним не работают. Это создавало беспокойство: часть процессов фактически не поддерживалась принятыми в компании правилами управления.

Тогда мы решили провести оценку зрелости бизнес-процессов, чтобы понять степень разброса и объективно оценить проблему. Мы понимали, что для признания и дальнейшего использования результатов диагностики важно привлечь владельцев процессов, их команды и внутренних клиентов. Совместно, опираясь на конкретные факты и свидетельства, мы проставляли оценки в нашей матрице и приходили к консенсусу. Именно этот подход – коллективный и доказательный – обеспечил легитимность результатов и готовность команд работать с выводами.

За основу мы взяли методику Майкла Хаммера (PEMM), но в процессе работы поняли, что она нам не совсем подходит. Тогда за счет включения элементов модели CMMI (Capability Maturity Model Integration) у нас появилась своя собственная матрица, учитывающая именно нашу специфику и особенности. В ней мы подробно описали, как выглядит каждый уровень зрелости – от хаотичного до постоянно улучшаемого – с точки зрения документированности, анализа улучшений, степени вовлеченности владельца процесса и других критериев.

Мы оценили наши ключевые процессы по шкале от 1 до 5. Результат нас удивил: у нас был один процесс на хаотичном уровне и только несколько – на управляемом. Не было ни одного процесса на уровне постоянного улучшения. Большинство процессов оказались стандартизированными и измеряемыми. Эта картина дала нам чёткое понимание, над чем работать в первую очередь.

Мы также увидели, что цель такой оценки – не просто поставить «диагноз», а объективизировать то самое внутреннее ощущение, когда процесс достигает KPI, но кажется ненадёжным, «работающим на честном слове». Она позволила обнаружить уязвимости, такие как низкая вовлечённость собственников — проблема, которая не отражается в отчётности, но создаёт серьёзные риски для устойчивости компании.

Дополнительный анализ показал, что главная «болевая точка» – низкая вовлечённость владельцев процессов, которые в нашей структуре не всегда являются топ-менеджерами. Часто это руководители среднего звена, ответственные за результат и обоснование ресурсов. Также мы увидели огромный разброс в критерии «документирование»: одни процессы описаны чрезмерно детально, другие – очень слабо. Стало ясно, что попытки привести всё к единому стандарту обречены на провал.

После получения этой комплексной картины мы задумались о привлечении внешних экспертов для независимой оценки. Однако решили, что сначала необходимо сфокусироваться на обширном внутреннем списке улучшений, который уже был сформирован. Внешний «свежий взгляд», по нашему мнению, будет максимально полезен на следующем этапе, когда мы захотим оценить прогресс и выйти на новый уровень зрелости.

Мы углубились в анализ и, после интервью и аудитов, обнаружили ключевую закономерность: основные проблемы и жалобы сотрудников на регламентацию возникали на стыках процессов, особенно между чётко описанными операционными циклами и творческими процессами (маркетинг, запуск инноваций, активации). Команды, отвечающие за творческие задачи, живут в режиме постоянных идей, изменений и адаптаций, что затрудняло их взаимодействие с регламентированными подразделениями.

Тогда мы приняли решение: использовать разные подходы к регламентации для разных типов процессов. Мы разработали матрицу с критериями, где главным фокусом стал уровень требуемого творчества. Чем более творческим и гибким является процесс, тем меньше он должен быть зарегламентирован. Чем выше риски (законодательные, безопасности, ошибок), тем детальнее требуется описание.

В итоге мы выделили три категории процессов по уровню регламентации: низкий, средний и высокий.

Этот дифференцированный подход дал поразительные результаты:

Ключом к успеху стало правильное выстраивание стыков между процессами с разной степенью детализации.

Для творческих процессов мы создали не внутренние инструкции, а стандарты коммуникации: чек-листы, формы запросов и передачи результатов. Мы моделируем взаимодействия между подразделениями, фокусируясь на ясности входов и выходов, а не на скрупулёзном описании каждого шага внутри «чёрного ящика» творческой команды.

Тот баланс, который раньше казался нам компромиссом (разрешить чему-то быть неописанным), стал осознанным выбором. Теперь мы регламентируем там, где это действительно необходимо – где есть риски. И мы сознательно не документируем жёстко те процессы, где требуется творчество, оставляя пространство для инициативы, изменений и скорости.

Мы нашли способ, чтобы операционные и творческие процессы могли качественно взаимодействовать, и это стало нашим ключом к гибкости и эффективности.

Надежда Бурцева, руководитель отдела развития бизнес-процессов, «СПЛАТ ГЛОБАЛ»