Светлана Берендеева, «Росгосстрах»: Как сохранить уникальность клиентского пути в эпоху тотальной автоматизации

Сегодня я хочу предложить вам заглянуть чуть дальше прикладных вопросов роботизации и стандартизации – а именно посмотреть, как происходят масштабные трансформации и что будет с рынком после них.

Мой профессиональный путь был длинным – от оператора абонентской службы до директора по стратегии, и он показал мне, что запустить изменения может кто угодно, а вот сделать так, чтобы они жили и развивались спустя полгода, – это уже искусство.

Обычно автоматизация идет по самому простому и всем известному пути: поставили задачу, собрали данные, смоделировали, реализовали, передали пользователям, отследили по метрикам.

Какой результат мы получаем после всех этих действий? Обычно прирост производительности на 15–20%, но он оказывается временным, и достаточно скоро показатели возвращаются к исходным.

И тут появляется вопрос: «Что надо делать и как это делать, чтобы добиться роста x10?»

Мы пришли к расширению этой схемы при помощи поиска ответов не только на вопрос «Как?», но и на один из самых главных «Почему?». Почему еще не х10? Что мешает? Какие ограничения существуют? 

Таким образом вместо короткого цикла перешли к длинному, который состоит из: поиска зон развития, выявления ограничений, поиска логики решений, поиска стейкхолдеров, определения выгод пользователя и только затем – изменения архитектуры.

Формула успеха x10 – не автоматизировать «как есть», а определить цель: что мы хотим получить, каков образ конечного результата для всех заинтересованных сторон? Игнорируемые ограничения никуда не денутся – они перейдут в другой отдел или на пользователя. Чтобы не допустить замкнутого круга, найдите ограничения, сосредоточьтесь на них, найдите опережающие метрики – и получите новый результат.

И вот настанет момент, когда все автоматизируют всё, что возможно, и на очень схожих платформах. Как будет жить автоматизированный бизнес дальше?

На самом деле вы можете увидеть это уже сейчас: Госуслуги задают стандарт селф-сервиса, а банковские приложения можно отличить только по цветовой палитре. Если сервис или продукт станет неотличим, за что клиент будет платить?

Это и станет, а в каких-то секторах уже стало, большой ловушкой цифровизации: технологии отвечают на вопрос «как?», но не на вопрос «зачем?». Цифровая трансформация без чёткой цели может завести в тупик.

Я проработала в телекоме почти 15 лет и видела, как отрасль прошла через «войну нулей». Тогда главной задачей было любыми способами привлечь как можно больше клиентов, операторы начали соревноваться – кто сможет дать меньше тариф, что быстро вылилось в колоссальный демпинг и потерю маржиналности для всех.

Теперь, когда рынок клиентов определен, операторы строят экосистемы, чтобы отличаться. Некоторые компании сегмента остаются особняком, потому что смысл был заложен в их ДНК изначально.

Итак, мы приходим к тому, что уникальность – в контексте, имя создаёт ценность. Бренд и процессы можно скопировать и скорее всего они будут скопированы, а культуру компании, которая рождает решения из смыслов, – нет.

Мы уже говорили о пирамиде смыслов: наверху – большая смысловая цель (не «как?», а «зачем?»), которая декомпозируется на синхронизированные цели подразделений. Смысл – это внутренняя система приоритетов. Из смыслов рождается культура действий, из культуры – уникальные решения, из решений – уникальный клиентский опыт. Без этого опыт становится простым и одинаковым, компания – неотличимой.

Мне часто задают вопрос о методологиях, например, об OKR. Да, мы применяем OKR, но всегда помним: это инструмент, а не самоцель. Objective – это и есть смысл, а Key Results – его измерители. Любая методология работает, если в её сердце – смысловая задача.

Другой частый вопрос – о связи таких целей с мотивацией и операционными KPI. Они не исключают, а дополняют друг друга. OKR – это цели изменений, поиск нового пути, когда образа результата нет. KPI – цели рутинной операционной деятельности, где путь известен. Мотивацию же мы привязываем тогда, когда путь найден, проверен и переведён обратно в стабильный, прогнозируемый процесс. Сам по себе процесс поиска в OKR – это уже нематериальная мотивация, возможность для команды и новых лидеров проявиться, разобраться с тем, что мешает всем.

Ваша философия – новый стратегический актив в условиях тотальной автоматизации. Смысл должен быть не декларацией, а рабочей практикой. Чтобы идти от смыслов, нужно вернуть искренность – когда слова не расходятся с делом.

Это подводит к одному из самых острых вопросов: а как же внедрить эти смыслы в команду?

Многие спрашивают, проводим ли мы «входное интервью на ценности». Мой опыт подсказывает, что жёсткое управление культурой невозможно. Культура – это температура, которую все градусники показывают одинаково. Если в компанию с закрытой, «красной» культурой придёт открытый человек, система его вытолкнет. Вопрос не в том, готов ли человек быть искренним на собеседовании – все готовы. Вопрос в том, позволяет ли компания быть искренним после него.

Поэтому важно создавать не декларации, а безопасную среду, процессы, в которых можно открыто говорить о проблемах. Тогда среда начнёт меняться сама.

Следующий логичный вопрос: кто и как должен менять эти процессы?

Обычно запрос рождается на самом верху: «Стратегия не работает, сделайте нам культуру изменений!». Чтобы перейти от культуры исполнения к культуре изменений, и нужно начинать менять процессы. Но важно понимать: не существует идеального, «спущенного сверху» процесса. Текущий процесс – это то, что компания заслужила на данном этапе.

Чтобы он изменился, должны измениться его участники – стейкхолдеры. Они сами должны ответить на вопросы «что мы хотим поменять и зачем?». Только тогда изменения приживутся. Если же эксперты просто принесут «идеальную» схему, её будут согласовывать месяцами и в итоге отвергнут, потому что она будет для всех «чужой».

Именно так смысловые цели проникают вглубь организации и достигают клиента. Через пирамиду: от большой идеи – к синхронизированным целям подразделений, затем к конкретным квартальным задачам и, наконец, к еженедельному планированию реализации. Всё это должно быть связано в единой системе.

Этот же принцип применим даже к таким вызовам, как импортозамещение: начинать нужно не с поиска аналога, а с вопроса «в чём наш смысл на этом рынке?».

В завершение хочу вспомнить исторический пример, который для меня стал откровением. Цель, сформулированная главным конструктором танка Т-34: «Работать не вдогонку, а на обгон. В конструировании использовать не аналог, а тенденцию». Эта смысловая установка породила изделие, которое на десятилетия стало символом надёжности и инновации.

Философия, рождённая из смыслов и воплощённая в процессах, – вот что станет вашей истинной уникальностью в автоматизированном мире. Это и есть ваш главный KPI в эпоху, когда всё остальное можно скопировать.

Светлана Берендеева, руководитель направления внедрения стратегических изменений, «Росгосстрах»