Евгения Шабунина, Pony Express: «Наш ключевой параметр – влияние на клиентский опыт и лояльность»

Евгения Шабунина, финансовый директор Pony Express и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», рассказала CFO Russia об инвестировании в условиях ограниченного финансирования, о балансе между удовлетворением текущих нужд и стратегическими вложениями.

В условиях ограниченного финансирования какие основные критерии вы используете при принятии решений об инвестициях? Как вы расставляете приоритеты между проектами?

В условиях дефицита средств мы используем строгую систему приоритизации, основанную на трех уровнях критериев.

Стратегическое соответствие и «must-have» – это первый и обязательный критерий. Проект должен напрямую поддерживать наши ключевые стратегические цели: удержание рынка, обеспечение базового уровня сервиса или выход на новый стратегический сегмент. Сюда же относятся проекты, без которых бизнес не может функционировать.

Второй – влияние на клиентскую лояльность и опыт. Мы оцениваем потенциальное влияние на NPS, LTV и долю кошелька. Проекты, которые значительно усиливают лояльность наших ключевых клиентов, получают высший приоритет, даже если их прямой финансовый возврат не самый высокий.

И третий критерий – финансовая эффективность. Здесь мы оцениваем классические показатели: ROI, NPV и особенно срок окупаемости (Payback Period). При ограниченном финансировании мы сознательно смещаем фокус в сторону проектов с быстрым циклом окупаемости, чтобы высвобождать капитал для новых вложений.

Каждому критерию присваивается вес (например, 40% – стратегия, 30% – клиент, 30% – финансы). Проекты получают баллы по каждому параметру, и финальный рейтинг определяет их место в портфеле.

Есть ли у вас «красная черта» по уровню риска, который компания готова принять при ограниченных средствах, или же необходимость сохранения конкурентоспособности вынуждает идти на просчитанные риски?

Да, «красная черта» для нас – это неприемлемые риски, в основном связанные с репутационным ущербом, нарушением законодательства или угрозой существованию бизнеса. Эти риски не обсуждаются, даже ради конкурентоспособности.

Однако мы четко разделяем стратегические и операционные риски.

Стратегические риски – это, например, выход на новый рынок или работа с ключевым клиентом. Здесь мы готовы идти на просчитанные убытки, если это открывает долгосрочные возможности. Например, доставка в невыгодный регион. Мы принимаем его не для одного заказа, а для того, чтобы закрепиться в портфеле крупного федерального клиента, чьи перевозки диверсифицированы по стране. Мы рассматриваем убытки по отдельным направлениям как инвестицию в удержание такого клиента.

Операционные риски – это регулярные, бессмысленные убытки. Если бы клиент пользовался нами только для таких невыгодных отправлений, мы бы пересмотрели условия сотрудничества.

Таким образом, наша «красная черта» – это запрет на одни риски и осознанное, управляемое принятие других с четким пониманием их стратегической цели и финансовых последствий.

Как вы балансируете между удовлетворением текущих операционных потребностей, требующих постоянных вложений, и стратегическими инвестициями, направленными на долгосрочное развитие и инновации? Не становится ли ограниченное финансирование барьером для стратегического мышления?

Мы рассматриваем ограниченное финансирование не как барьер, а как драйвер дисциплины и фокуса. Для баланса мы используем три принципа.

Во-первых, «сначала гигиена, потом стратегия». Мы полностью и в приоритете финансируем критически важные операционные потребности. Без стабильной текущей деятельности нет базы для будущего роста.

Во-вторых, системное резервирование на стратегию. Мы закрепляем в бюджете фиксированный процент (например, 15-20%) от инвестиционного капитала исключительно на стратегические инициативы. Этот «стратегический фонд» неприкосновенен для операционных нужд. Так мы гарантируем, что деньги на будущее не будут «съедены» текучкой.

В-третьих, фокус и поэтапная реализация. Чтобы не распылять стратегический фонд, мы выбираем 2-3 наиболее ключевые инициативы, а не 10 второстепенных. Каждую такую инициативу мы реализуем по принципу «контрольных точек»: финансируем поэтапно, и переход на следующий этап зависит от достижения ключевых вех и показателей эффективности. Это обеспечивает и гибкость, и контроль.

Задать свои вопросы Евгении и узнать больше об опыте и планах Pony Express вы сможете на Тринадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая пройдет 5 декабря 2025 года в Москве.

Юлия Сильченко