Ольга Камышанова, независимый эксперт: «Устойчивость бизнеса – это умение точно видеть, где создаётся ценность»

Ольга Камышанова, независимый эксперт и спикер Тринадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», рассказала CFO Russia, как правильно выстроить систему целеполагания и KPI, повысить устойчивость и эффективность бизнеса, сегментировать портфель заказов и оптимизировать затраты.

В условиях, когда рост выручки становится труднодостижимым, на чём сфокусировать систему целеполагания и KPI?

Сегодня бизнес работает в среде высокой кредитной ставки, налоговой нагрузки и падающего потребительского спроса. В такой ситуации главной задачей становится устойчивость и адаптивность компании, а не просто рост. Целеполагание и KPI должны быть перестроены с ориентации на «максимальный рост» к ориентации на эффективность, ликвидность и управляемый риск.

Фокус руководителя смещается, во-первых, на рентабельность и маржинальность: отказ от «роста ради роста», акцент на прибыльных сегментах и проектах.

Во-вторых, на управление оборотным капиталом: чёткие целевые значения по дебиторской и кредиторской задолженности, срокам оборачиваемости запасов, платёжной дисциплине.

В-третьих, на управление денежным потоком: регулярный мониторинг притока/оттока средств, создание подушки ликвидности.

В-четвертых, на сохранение ключевых компетенций: целеполагание должно учитывать стратегическую ценность команды и технологий, а не только цифры P&L.

И, в-пятых, на адаптивность и сценарное планирование: работа не с одним планом, а с несколькими сценариями развития событий. KPI помогают контролировать триггерные точки для переключения между сценариями, скорость реакции на изменения и способность перераспределять ресурсы без потери контроля.

Иными словами, KPI перестают быть «таблицей отчётности» и превращаются в инструмент мобилизации команды, удержания ресурсов в критически важных точках и поддержания устойчивости бизнеса даже в условиях турбулентности.

Какие неочевидные метрики могут стать новыми драйверами устойчивости и эффективности бизнеса?

В условиях сокращающегося рынка CFO всё чаще смотрят на показатели, которые отражают не столько скорость роста, сколько прочность конструкции бизнеса и его способность оставаться управляемым при любом развитии событий. Можно говорить о нескольких группах метрик.

Метрики концентрации рисков

Индекс концентрации выручки показывает, насколько компания зависит от нескольких крупных клиентов. Доля выручки от клиентов старше трёх лет говорит об устойчивости отношений. Коэффициент замещаемости ключевых поставщиков измеряет, сколько времени и денег потребуется на переход к альтернативным источникам при форс-мажоре.

Метрики операционной эластичности

Доля переменных затрат в структуре расходов показывает, насколько быстро компания может адаптироваться к падению спроса без разрушения бизнес-модели. Запас прочности по точке безубыточности отвечает на вопрос: на сколько может упасть выручка, прежде чем начнутся убытки.

Метрики качества управления

Точность кассового прогноза напрямую влияет на риск кассовых разрывов. Forecast accuracy по маржинальности показывает, насколько точно компания предсказывает не просто выручку, но рентабельность. Коэффициент стоимости ошибок – сколько теряется на браке, переделках, срывах сроков – превращает абстрактное понятие «качество процессов» в конкретные деньги.

В эпоху турбулентности это и есть настоящие драйверы устойчивости.

Какие стратегические принципы или методологии вы рекомендуете для сегментации портфеля заказов и оптимизации затрат, сохраняя критические компетенции?

Устойчивость бизнеса – это умение точно видеть, где создаётся ценность, и защищать именно эти зоны, безжалостно отсекая всё остальное.

Для этого необходимо четко сегментировать портфель заказов, видя в каждом из них реальную ценность, при этом, однако, не забывая про загруженность мощностей.

ABC/XYZ-анализ с поправкой на маржинальность покажет, кто реально приносит деньги, а кто лишь создаёт оборот.

Система red flag проектов – автоматическое выявление заказов, которые съедают ресурсы при минимальной отдаче,

Матрица стратегической ценности клиентов помогает разделить тех, кто важен сегодня, и тех, кто критичен для рынка завтра.

В то же время при оптимизации затрат надо удерживать баланс между «резать» и «не подрезать крылья».

Все процессы целесообразно разделить на core и non-core – то, что определяет уникальность, держим и развиваем внутри; всё остальное можно упростить, стандартизировать или делегировать.

Zero-based budgeting: каждая статья расходов заново доказывает своё право на жизнь.

Инвестируем только в узкие места – те точки, от которых зависит вся система.

Тестируем новые направления малыми пилотами, не блокируя основные мощности.

Activity-based costing даст понимание реальной себестоимости процессов, а не усреднённых показателей.

Задать свои вопросы Ольге и узнать больше о планировании в условиях падения спроса и сокращения рынка вы сможете на Тринадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая пройдет 5 декабря 2025 года в Москве.

Юлия Сильченко