Владислав Шерстобоев, «МЦ Эксперт»: «Нас сильно ограничивает недостаток врачей»

Владислав Шерстобоев, генеральный директор, «МЦ Эксперт» (ГК «Мать и Дитя»), и спикер Тринадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», рассказал CFO Russia о долгосрочном планировании в своей компании, стратегических ориентирах и рисках при разработке планов.

Какие изменения произошли в подходах к долгосрочному планированию в вашей компании за последнее время?

22 мая 2025 года состоялась сделка M&A, в результате которой группа компаний «Мать и Дитя» приобрела 21 медицинский центр группы компаний «Эксперт». Именно этими клиниками я сейчас и руковожу. Это событие повлияло на процессы, связанные с планированием.

Интеграция в группу компаний «Мать и Дитя», являющуюся публичной компанией, акции которой торгуются на Московской бирже, внесла принципиально новые элементы в нашу работу. Появились стратегические планы и видение, утвержденные Советом директоров, с четко определенными горизонтами планирования.

В настоящее время мы активно проходим множество интеграционных процессов, включая подключение к единым программным комплексам и IT-системам. Более того, мы впервые проходим цикл бюджетирования на следующий год уже в рамках объединенной группы. Это требует от нас перекладки данных в соответствии с новыми справочниками и структурой статей, а также учета правил бюджетирования группы.

Что касается непосредственно горизонтов планирования, то на сегодняшний день мы работаем по следующей схеме.

У нас есть жесткий годовой бюджет, который принимается и утверждается Советом директоров (например, бюджет на 2026 год будет принят в конце 2025 года).

Внутренне, на уровне менеджмента, мы используем 10-летний горизонт планирования в рамках комплексной финансовой модели бизнеса.

При этом ближайшие три года этой финансовой модели актуализируются менеджментом каждые полгода. Это означает, что мы всегда видим актуальный прогноз на шесть полугодий вперед. Остальной период строится через математические модели.

Данный подход с горизонтом 10 лет применяется для планирования движения денежных средств (ДДС) и в упрощенном варианте – для бюджета доходов и расходов (БДР).

Как вы определяете стратегические ориентиры на период 3+ лет в условиях турбулентности?

Медицинский бизнес – это сфера, которая функционирует главным образом офлайн, в специализированных лицензированных помещениях, которые имеют определенные площади, наш горизонт планирования тесно привязан к окупаемости данных инвестиций, а развитие – к наличию свободных площадей и, главное, доступности медицинского персонала, который можно пригласить на работу.

В зависимости от региона и наличия свободных площадей определяются разные темпы роста. Если есть возможность для расширения – строить новые объекты или приобретать существующие – это обеспечивает высокие темпы роста. В условиях отсутствия таких возможностей мы ограничены текущими площадями и ростом через эффективность работы оборудования и персонала.

При полной загрузке площадей клиники возможность роста сильно ограничена. В таких условиях мы вынуждены рассматривать рост только через инфляционную составляющую – повышение цен, к которому нас подталкивают внешние факторы.

Полагаю, что в следующем году большинство клиник значительно повысят цены. Мы также закладываем не менее 10% годового прироста цен, поскольку на нас значительно давят растущие затраты. Речь идет о росте тарифов естественных монополий (вода, электричество, тепло), затрат на обслуживание и ремонт помещений или роста арендной платы, а также стоимости медикаментов и различных сервисов, включая государственные IT-сервисы. Отмена льгот для IT-компаний и российского ПО, связанных с НДС, также увеличит наши издержки. Все эти факторы неизбежно ложатся в себестоимость, что вынуждает нас перекладывать их в конечную цену услуг.

Однако главной турбулентностью и неопределенностью для нас является кадровый вопрос. Мы могли бы расти быстрее, но нас сильно ограничивает недостаток врачей, среднего медицинского персонала, доступных для развития бизнеса. Поскольку медицина базируется на работе врачей, а их дефицит, по данным РБК, составляет не менее 60 тысяч специалистов по стране, это является серьезной проблемой. Этот дефицит распространен как в государственном, так и в частном секторах отрасли здравоохранения.

Таким образом, текущие темпы роста в здравоохранении сдерживаются двумя ключевыми аспектами: недостатком квалифицированного персонала и отсутствием свободных площадей, а также ограниченными возможностями их строительства и развития. Даже при наличии новых объектов, они останутся незаполненными из-за нехватки кадров. В условиях высокой ключевой ставки многие компании воздерживаются от новых инвестиций в строительство. В перспективе ситуация может измениться, если совместными усилиями бизнеса и государства удастся увеличить подготовку специалистов, в том числе через целевое обучение и финансирование со стороны частного сектора.

Если говорить о здравоохранении в целом, мы понимаем, что медицинские услуги относятся к доверительным, пользоваться ими будут всегда, поскольку идея долголетия и качества жизни активно укореняется в сознании людей. Однако, даже если люди готовы платить, они сталкиваются с огромным дефицитом предложений медицинских услуг на рынке, за исключением развитых агломераций.

Потенциал для развития отрасли здравоохранения огромен, но без решения кадрового вопроса в медицине его реализация практически невозможна. Это извечная дилемма «курицы или яйца», но в нашем случае совершенно очевидно: первичен врач. Без достаточного количества квалифицированных специалистов и без системного пополнения врачебного сообщества на всех уровнях ожидать значительного развития здравоохранения не приходится. Без этого рост будет носить лишь вялотекущий характер, как это происходит и сейчас. И здесь я говорю о платном здравоохранении в целом, а не только о частных клиниках, ведь и в государственных учреждениях сейчас появляется всё больше возможностей для оплаты услуг.

Какие еще риски вы учитываете при разработке долгосрочных планов? Как они влияют на вашу стратегию?

В приоритете у нас риск, связанный с человеческим капиталом. На втором месте – макроэкономические и политические риски, которые носят внешний характер; ключевым аспектом здесь является способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

К этой же группе рисков мы относим новые требования к работе медицинских организаций со стороны регуляторов.

Также следует отметить риски, связанные с внешним санкционным давлением. Изначально медицина была затронута им в меньшей степени, но из-за последних пакетов санкций уже возникают проблемы, особенно с поставками запасных частей к широко распространённому в российских клиниках иностранному медицинскому оборудованию. Это обусловлено тем, что значительная часть запчастей попала в перечень товаров двойного назначения. Серьезные проблемы наблюдаются, в частности, в сфере IT и программного обеспечения. В связи с этим актуальной становится тема импортозамещения российским ПО. Что касается медицинского оборудования, его замена – более сложная задача, однако уже отмечается переориентация поставок с европейских рынков на азиатские.

В целом, весь этот комплекс вопросов является критически важным; по сути, все эти риски можно считать первостепенными, каждый в своей плоскости. Те компании, которые быстрее научатся решать эти задачи, будут развиваться, а те, кто не сможет, скорее всего, покинут рынок.

Узнать больше об опыте и планах «МЦ Эксперт» (ГК «Мать и Дитя») вы сможете на Тринадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая пройдет 5 декабря 2025 года в Москве.

Юлия Сильченко