Александр Обермейстер, FUN&SUN: Управление дебиторкой в туризме: мой путь от счастливого финансиста до архитектора процессов

Мой опыт в финансах насчитывает уже более 20 лет. Я работал в самых разных отраслях, а сейчас представляю компанию из сферы туризма – FUN&SUN.

Сегодня я хочу поделиться опытом, который собрал в разных компаниях – не только в FUN&SUN, но и в других международных проектах. Именно международный контекст накладывает отпечаток на нашу деятельность: как мы работаем, какое ПО используем, какие ограничения обходим.

Почему в туризме всё не так, как у всех

Туризм – отрасль низкорентабельная, с маленькой маржой и высокой зависимостью от макроэкономических событий. Достаточно чихнуть где-то за границей – и люди уже не едут. Землетрясение в Турции, выборы Эрдогана, скачки валют – всё это влияет на нас мгновенно. Окно продаж узкое, глубина небольшая, а риски – огромные.

Однако долгое время я считал себя счастливчиком: в туроператорском бизнесе классической дебиторской задолженности практически нет. Туристы платят до выезда – обычно 100%. Но когда мы начали развивать B2B-направление и бизнес-тревел, всё изменилось. Именно там возникла полноценная дебиторская задолженность: компании заказывают командировки, билеты, мероприятия – и платят позже. И цикл бывает очень длинным.

Но главный вызов – это оборотный капитал. Мы работаем с иностранными компаниями, отелями, авиаперевозчиками – почти всегда по предоплате. И вот здесь управление дебиторкой становится частью большой работы с оборотными средствами.

«Где деньги?» – учимся отвечать на самый частый вопрос финансисту

«Александр, где наши деньги?» – этот вопрос я слышал бессчётное количество раз за свою карьеру. Сначала он вызывал лёгкую панику, особенно в начале пути. Но со временем я выработал чёткую и простую формулу ответа, которая всегда работает.

Я научился отвечать на него через косвенный метод формирования денежного потока. Всё просто: мы берём чистую прибыль и корректируем её на изменение оборотного капитала, включая дебиторскую и кредиторскую задолженность. Именно эти изменения часто объясняют, почему при наличии прибыли на счетах нет денег.

Такой подход позволяет перевести разговор из эмоционального русла в конструктивное. Вместо оправданий я показываю акционерам и генеральным директорам конкретную аналитику: как движение дебиторской и кредиторской задолженности влияет на денежные средства, и почему прибыль в отчёте о финансовых результатах не равна деньгам на счетах.

Я заметил, что многие руководители не до конца понимают эту связь. Да и обычные сотрудники часто мыслят категориями продаж или прибыли, забывая о кэш-флоу. Поэтому я начал проводить внутренние вебинары, где объяснял эти, казалось бы, простые вещи. Оказалось, что многим нужно буквально на пальцах показывать, почему денежный поток – это кровь компании, и как каждый может на него повлиять.

Такой прозрачный подход не только снимает ненужное напряжение, но и помогает всей команде говорить на одном языке и работать на общий результат.

Автоматизация: с чего начать и как не утонуть

Автоматизация – ключевой элемент работы с дебиторской задолженностью. Но начинать её без понимания целей – бессмысленно. Спросите себя: зачем вы это делаете? «Собирать дебиторку» – не ответ. Нужно оцифровать цели: сокращение DSO, снижение просрочки, экономия на рутине, изменение кэш-флоу.

Создайте короткий перечень KPI и выведите их на дашборды. Так вы будете видеть прогресс в реальном времени.

Мой путь автоматизации состоит из пяти шагов:

1. Диагностика. Вот пример из моей практики: отдел продаж жаловался, что счета важных клиентов где-то застревают. Оказалось, бухгалтер распечатывала стопку документов, клала приоритетные сверху, а потом забывала про них и стопку зачем-то переворачивала. В итоге сверху оказывалось то, что не нужно. Решили проблему без автоматизации – просто изменили процесс.

После аудита данных тут важно выполнить картирование процессов, выявить узкие места и очень обдуманно сформировать ТЗ. Мой совет: не надо хвататься за всё сразу. Если процесс большой, узких мест может быть много. Возьмите одну часть (например, самые тяжёлые долги) и начните с неё.

2. Выбор решения. Для меня ключевыми были: гибридные решения, интеграция с GDS-системами, многовалютность, электронный документооборот. Когда знакомишься с функционалом систем, в первую очередь важно «прощупать» узкие места: «А как отреагирует система, если счет оплатят частично?» «А что, если помимо тенге у нас появились ещё турецкие лиры?». Ведь то, что заявлялось вендором, может работать по-другому и быть совсем не теми функциями, которые вам нужны. Но главное – ROI и TCO. Как посчитать эффект для акционера? Это отдельная история, но без неё – никуда.
 Отмечу также, что необходимо изучить, как работает решение в рамках вашей отрасли и как его оценивают.

3. Интеграция и настройка. Здесь всё сложно, особенно в международных компаниях. В Турции – одни системы, в Эмиратах – другие, во Вьетнаме – третьи. Банковская автоматизация в ОАЭ, кстати, оказалась очень низкой – мы не могли делать то, что привыкли в России.

4. Обучение и пилот. Важно объяснить людям их роль. Я проводил короткие Zoom-встречи, рассказывал про новый KPI – операционный денежный поток (OCF), – и раскладывал его по формулам для каждого подразделения. Даже HR может влиять на OCF – через контроль своих затрат или кредиторской задолженности.

5. Сопровождение и контроль. Дашборды, центр компетенций, постоянный аудит. Создайте подразделение, которое будет аккумулировать знания по работе с дебиторской задолженностью (если у вас большая компания – такой центр будет особенно актуален). Это сильно улучшает процессы. И не бросайте работу над постоянным улучшением: сначала берите самые критичные области и постепенно переходите на другие. Даже небольшие изменения, как показывает опыт, могут привести к большим результатам.

Культура платежной дисциплины: как ее создать?

Мне всегда казалось, что финансы – это не только цифры, но и люди. И если мы хотим, чтобы дебиторская задолженность собиралась эффективно, нужно, чтобы каждый в компании понимал, зачем это нужно и какую роль играет он сам. Как я отметил выше, я начал с простого: объяснения. Проводил Zoom-встречи, рассказывал про операционный денежный поток, раскладывал его по формулам для каждого подразделения.

Но одних объяснений было мало. Нужна была мотивация. Я обратился к опыту международных компаний, где успешно применяются различные методы. Например, в одной из них внедрили систему геймификации: отслеживают, у кого лучше всего получается инкассировать долги, вручают бейджи, выбирают топ-3 и награждают в конце месяца. Звучит забавно, но это действительно работает – люди начинают относиться к процессу как к игре, а не к рутине.

Другие компании пошли другим путём. Они включили успехи в инкассации в процедуру оценки персонала – Talent review. Теперь тот, кто эффективно работает с дебиторской задолженностью, имеет больше шансов на продвижение по карьерной лестнице.

В российских компаниях такой подход встречается реже – чаще преобладает авторитарный стиль управления. Но я убедился: даже небольшие элементы геймификации или включение показателей по дебиторской задолженности в систему оценки дают результат. Главное – начать с малого: объяснить, показать, как это связано с личными успехами каждого, и постепенно внедрять новые практики.

Культура платежной дисциплины не строится за один день. Это постоянная работа: обучение, мотивация, объяснение. Но когда ты видишь, как люди начинают осознавать свою роль в общем процессе, как они начинают гордиться своими успехами в инкассации – понимаешь, что это того стоит.

Александр Обермейстер, финансовый директор компании FUN&SUN