Яна Миллер, NOYTECH Supply Chain Solutions: Юнит-экономика как способ справедливого распределения финансового результата между всеми участниками. Опыт трансформации в крупной логистической компании

Начну, пожалуй, с краткой информации о нашей компании. Команда NOYTECH Supply Chain Solutions занимается логистикой в России с 1992 года (до 2022 года как часть международной группы Kuehne+Nagel). Сейчас 1200+ сотрудников в 28 офисах и складах в 8 странах мира оказывают услуги логистики, страхования и трейдинга.

Хочу рассказать вам, как мы внедряли юнит-экономику в крупной логистической компании – не как сухую отчётность, а как философию справедливости, прозрачности и предпринимательского мышления. Я поделюсь нашим опытом, ошибками и открытиями – без прикрас, но с уверенностью, что этот подход может изменить любую компанию, где люди хотят понимать, как их труд влияет на общий успех.

Начну с того, что юнит-экономика для меня – любимый инструмент. Недавно я прочитала про «эффект IKEA»: почему мебель, собранная своими руками, нравится больше готовой? Потому что вложены усилия. Так и я вложила огромные силы в этот проект. Вела его практически самостоятельно, без дополнительного бюджета и людей. Это заняло год моей жизни. Я жила на работе. И тем он особенно ценен.

Проект, о котором расскажу, я реализовала в крупной федеральной компании с тысячами сотрудников, 10 бизнес-юнитами и 600+ филиалами по России и СНГ.

Юнит-экономику можно представить двумя способами: как инструмент, который всех поссорит, или как способ справедливого распределения финансового результата между всеми участниками процесса плюс инструмент для выработки KPI. Я выбрала второй. Почему? Потому что каждый в компании – от грузчика до IT-специалиста – вносит вклад в общее дело. Но когда речь заходит о прибыли, часто кажется, что она принадлежит только продажникам. Возникает вопрос: кто молодец, кого похвалить? А кого, возможно, и «казнить»?

Мы начали проект с вопроса к абсолютно всем сотрудникам: «Зачем вас так много? Что вы делаете?». Задача стояла в создании понятного инструмента управления с балансом ответственности и полномочий. Нельзя спрашивать с человека за то, чем он не управляет. Сотрудник должен отвечать только за то, на что влияет.

Целевой аудиторией проекта стали центры финансовой ответственности (ЦФО): бизнес-юниты (продающие подразделения), филиалы (точки продаж) и департаменты (обслуживающие функции: бухгалтерия, юристы, IT, HR и др.).

Мы визуализировали структуру так: выручка у бизнес-юнитов (держателей контрактов), а департаменты и филиалы оказывают им услуги. Филиалы, в том числе на франшизе, работали по рыночным тарифам: забирали на себя ФОТ, клиентский сервис, найм, но выставляли счета за приёмку и выдачу грузов.

Каждому ЦФО мы добавили прямые и виртуальные затраты (например, услуги юристов или бухгалтерии, которые работают на всех). Выручка у всех, кроме бизнес-юнитов, стала виртуальной. Это позволило не только распределить затраты, но и увидеть, какие функции могут приносить дополнительный доход – например, те же юристы или бухгалтеры могли оказывать услуги партнёрам.

Ключевым было разделение функций по принципу: у каждой – свой руководитель, своя зона ответственности, измеримый продукт и возможность аутсорсинга. Мы даже выделили новые департаменты (сервиса, качества, колл-центров), чтобы избежать размытия ответственности.

Метрики строились на понятной ценности: что мы делаем, для кого, зачем. Мы продавали не процесс, а результат. Например, бухгалтерия – не «ведёт учёт», а «проводит первичные документы». Количество документов – измеримый показатель. Мы ввели нормативы: если бухгалтер проводит больше 100 документов, он получает доплату. Это мотивировало на эффективность.

Мы использовали принцип 80/20: брали суть процесса, а сопутствующие мелочи включали в общий тариф. Важно было всё измерить. Мы не покупали дорогие программы – работали через OLAP-кубы, Excel, 1С, Jeffit. Ни одного лишнего рубля не потратили.

Чтобы проверить адекватность тарифов, мы запрашивали коммерческие предложения от внешних поставщиков. Оказалось, где-то мы были дороже рынка, где-то – дешевле. Это помогало переходить на рыночные отношения внутри компании, но с дисконтом – ведь мы были одной командой с общей экспертизой.

Например, департамент качества – это мобильная бригада экспертов, которая выезжала в филиалы, находила проблемы и учила сотрудников. Если филиал работал плохо, он получал внутренний счёт за услуги бригады. То же с HR: если в филиале была большая текучка, он оплачивал услуги подборщиков.

Финансовый департамент тоже структурировали по продуктам: финансовое партнёрство для БЮ и филиалов, контроль выручки, работа с дебиторкой, ведение затрат, казначейство (платежи, инкассация, зарплатные проекты). Например, переход на СБП вместо эквайринга сэкономил миллионы.

Затраты делили в два этапа: сначала определяли стоимость функции и заказчика, затем раскидывали по ЦФО. Когда у затраты появлялась конкретная фамилия, многие ненужные траты исчезали – люди начинали отвечать за каждую копейку.

Виртуальные доходы и расходы сводились в PnL каждого ЦФО. Так мы увидели, кто зарабатывает, а кто нет. Появились дотационные филиалы – убыточные, но важные для логистической сетки. Мы просили их держаться в рамках KPI.

Мы делали упражнение «оттолкнуться от стены»: договаривались о сроках закрытия отчётности, но наталкивались на объективные ограничения. Это помогало находить узкие места.

Главной трудностью стало изменение мышления сотрудников. Мы подвесили им «морковку»: вы можете зарабатывать больше за счёт производительности и инноваций. Лозунг был: «Давайте не меньше тратить, а больше зарабатывать». Мы учили директоров филиалов быть предпринимателями: общаться с клиентами, продавать дополнительные услуги, думать о премиях в конце года, а не о ненужных тратах.

Для мягкого преодоления сопротивления важно подходить к сотруднику не с посылом «мы умнее тебя и лучше знаем, как работают твои процессы», а с позиции «мы пришли не наказать и не поучать тебя, а помочь разобраться и платить тебе больше за полезное для компании дело».

В итоге мы построили «шахматку» с доходами и расходами каждого ЦФО. Прибыль компании распределилась справедливо – каждый увидел свой вклад в общее дело.

Этот проект стал для нас созвездием: каждая звезда-ЦФО, обмениваясь энергией с другими, создавала что-то большое и красивое.

Яна Миллер, финансовый директор и член совета директоров NOYTECH Supply Chain Solutions