Юрий Попов, ITMS: «Ступени Мастерства: Программа развития производственного персонала и опыт ее автоматизации»

Сегодня я хочу поделиться нашим опытом реализации проекта по созданию и автоматизации системы развития для производственного персонала – проекта, который мы внутри назвали «Ступени Мастерства».

Я работаю в группе компаний ITMS – ведущем производителе табачной и никотинсодержащей продукции в России и Беларуси. У нашей группы компаний более 2000 сотрудников, штаб-квартира в Москве, 50+ офисов по России и большая высокотехнологичная фабрика в Санкт-Петербурге с полным циклом производства.

Именно с вызовов на производстве и началась история нашего проекта.

Каковы же были предпосылки для изменений? 

Необходимость создания прозрачной системы развития сотрудников назрела давно. Мы понимали, что рынок труда по ключевым рабочим специальностям перегрет, и нам нужно совершенствовать и создавать дополнительные источники мотивации для таких сотрудников. Так мы придумали проект «Ступени мастерства», который определил четкий и понятный подход к карьерному росту для наших «синих воротничков» – ключевого актива фабрики. 

Мы хотели, чтобы каждый сотрудник видел, куда он может расти и какие навыки ему для этого нужны. Кроме того, мы всегда стремимся повысить операционную эффективность, связывая производственные потери в том числе и с недостатком конкретных компетенций у команды.

Мы твердо убеждены, что профессиональное развитие – это ключевой мотивационный фактор для наших сотрудников. Наша позиция заключается в том, что, если мы не даем людям возможности расти здесь, они пойдут искать эту возможность в другом месте.

Мы начали с фундамента. Первым делом мы распределили все производственные роли на 6 уровней, оценив каждую по сложности, влиянию, автономии и требуемым специализированным навыкам – по аналогии с методом Хэя. Так у нас появилась матрица ролей.

Затем мы определили три блока навыков для каждой роли: функциональные, технические и знания корпоративных политик. Навыков оказалось очень много, и мы ввели ранжирование по критичности:

• Ранг А: Критичные навыки, без которых нельзя приступить к самостоятельной работе.
• Ранг В: Обязательные навыки для эффективной работы.
• Ранг С: Навыки для будущего развития, опциональные.

Для оценки каждого навыка мы разработали 4-балльную шкалу: от «1» (ничего не знаю) до «4» (могу быть наставником). Чтобы избежать разночтений, мы создали детальные характеристики – прописали, что именно означает каждая оценка для каждой компетенции.

Результатом этой титанической работы стал новый бизнес-процесс с огромным массивом данных. У нас получилось более 500 личных матриц – по одной на каждого сотрудника фабрики. Мы также определили подуровни внутри каждого T-уровня (начальный, целевой, профессионал, эксперт) и критерии перехода.

И вот, новая система заработала! Организация начала улучшать необходимые компетенции, сотрудники развиваться и расти, становясь еще большими профессионалами. Но «ручной привод» нового процесса начал давать сбои. Процесс был сложным в управлении, склонным к ошибкам и иногда вызывал непонимание у сотрудников. Доступ к матрицам сотрудников имел только линейный руководитель, вносить изменения он мог только получив подтверждение по электронной почте от эксперта по конкретному навыку и множество других трудностей. Мы поняли: оставить как есть – значит похоронить хорошую идею.

Так мы пришли к выводу, что нужна автоматизация данного процесса!

На базе используемой нами ITSM-системы мы создали отдельный модуль с персональным доступом каждого пользователя к своей матрице. Эксперты, проводящие квалификацию, отражают результаты в системе нажатием одной кнопки.

Мы добавили навигацию по учебным материалам и инструкциям. Сотрудник для своего дальнейшего развития может открыть и изучить матрицу любой интересующей его роли, чтобы понять, что ему нужно освоить.

Для линейных руководителей мы сделали статистику по навыкам команды: уровень сотрудника, области для развития. Это позволяет точечно планировать обучения. Появился журнал событий для полной прозрачности всех изменений.

Мы также автоматизировали отчетность. Раньше для подведения итогов за полгода нужно было сводить большое количество таблиц вручную. Теперь это две кнопки: мы выгружаем данные и сразу видим, кто из сотрудников выполнил критерии для перехода на следующий уровень. Процесс стал в разы проще и прозрачнее.

Мне часто задают вопрос о том, как мы обеспечиваем объективность оценки и действительно ли сотрудник овладел навыком, а не просто получил формальную галочку.

Мы продумали и этот момент. Для каждого навыка в системе назначен свой владелец – это признанный эксперт в данной области, которым может быть как линейный руководитель, так и узкопрофильный специалист из числа наших же сотрудников. Именно этот человек, а не система, подтверждает компетенцию. Более того, на этапе проектирования мы предусмотрели процесс апелляции на случай споров о субъективности оценки. Мы прописали механизм создания экспертной комиссии для пересмотра таких решений. Однако за все время внедрения у нас не возникло ни одного подобного прецедента.

Многие спрашивают, почему мы не охватили руководителей. Это было осознанным решением начать с производственного персонала как целевой аудитории этого проекта. Но мы с самого начала заложили в дорожную карту развития проекта возможность масштабирования. Так что распространение системы на менеджерский состав – это не вопрос «если», а вопрос «когда», и это наше следующее поле для деятельности.

Мы не останавливаемся на достигнутом. Уже сейчас мы планируем развивать систему дальше: интегрировать ее с нашей LMS (Learning Management System) для автоматического назначения онлайн-курсов и создать автоматизированный модуль для планирования очных обучений.

Юрий Попов, менеджер по внедрению интегрированной рабочей системы в компании ITMS