Алла Третьякова, ГК «Шоколадница»: «Текущий прогресс проекта во многом обусловлен проактивной позицией членов проектной команды»

Алла Третьякова, заместитель управляющего директора по организационному развитию, ГК «Шоколадница», и спикер Двадцатой конференции «Цифровизация бизнес-процессов: путь к стратегическим целям компании», поделилась с CFO Russia опытом создания межфункциональной команды амбассадоров, описала возникающие при этом сложности, принципы формирования команды и ее участников, а также рассмотрела изменения, произошедшие в ходе такой трансформации.

Почему возникла необходимость в создании межфункциональной команды амбассадоров? Что послужило триггером?

Необходимость возникла в рамках проекта по внедрению ERP-системы. Этот проект по своей сути охватывает множество процессов, что обусловило формирование команды, включающей как технических специалистов, так и представителей всех профильных подразделений, чьи процессы затрагивает система. В нее вошли разные сотрудники: от финансистов до технологов и специалистов по пищевому производству, поскольку ERP внедряется именно в этой производственной сфере.

С какими основными вызовами в трансформации процессов вы столкнулись в «Шоколаднице»?

Обычно перед внедрением масштабных информационных систем компании проводят предварительные проекты по оптимизации процессов, нормализации данных и т. д. Впоследствии информационная система интегрируется уже в подготовленную инфраструктуру, обеспечивая ее эффективное функционирование. В нашем случае столь масштабная предварительная работа по объективным причинам не могла быть проведена. Поэтому проект стартовал сразу в нескольких направлениях («три в одном»). Мы параллельно занимаемся, во-первых, оптимизацией процессов и решением методологических задач операционного менеджмента; во-вторых, нормализацией и упорядочиванием данных, а уже в-третьих, внедрением программного продукта ERP.

Кто входит в команду амбассадоров? Как вы подбираете участников – по компетенциям, вовлечённости или другим критериям? Какие задачи и зоны ответственности вы делегируете таким командам в рамках трансформации процессов?

Структура команды включает три основные группы специалистов.

Первая – IT-специалисты. В эту группу входят не только разработчики продукта, но также технологи и Product Owners, обладающие глубоким пониманием функциональности и работы системы.

Вторая – эксперты по методологии и управлению той или иной функции. Это, как правило, руководители, с широкой зоной ответственности, глубокой экспертизой, детальным знанием операционных процессов наряду со стратегическим видением.

Третья – представители функциональных подразделений. Они являются основными конечными пользователями внедряемой системы, а сегодня – активными членами проектной команды. Среди них: представители бизнес-подразделений, финансисты, бухгалтеры, технологи пищевого производства и специалисты по управлению ассортиментом, сотрудники департаментов закупок, коммерческого отдела, логисты и пр.

Что касается подбора участников, то ключевыми критериями являются как профессиональная компетентность, так и высокая степень вовлечённости и мотивации. Для успешной работы в проекте необходимы оба качества и очень сложно сказать, какое из них более приоритетно.

Если человек обладает необходимой квалификацией, но его участие в проекте вынужденное, его ценность для команды будет минимальной. В рамках проектной работы требуется не рутинное выполнение привычной работы, а постоянное решение нестандартных проблем и поиск системных решений в активном взаимодействии с коллегами из различных подразделений, несмотря на возможные конфликты интересов или расхождения во мнениях.  Готовность к решению комплексных задач с многочисленными неизвестными, требующих глубокого диалога и открытости к различным точкам зрения, критически важна. Недостаток мотивации приводит к неспособности или нежеланию справляться с подобными вызовами.

Работа в проектной команде требует высокой самоотдачи. Постоянно выявляются новые «подводные камни», требующие оперативного решения. Принуждение кого-либо к работе в таких условиях делает процесс крайне неэффективным и приведет к остановке всего процесса. Текущий прогресс проекта во многом обусловлен проективной позицией членов проектной команды.

Переходя от hard skills к soft skills, помимо очевидных компетенций, таких как коммуникация, критически важно отметить способность членов команды прорабатывать различные альтернативные сценарии. Команда постоянно находится в ситуации высокой неопределенности и множества неизвестных. Необходимо принимать решения в условиях постоянно меняющегося ландшафта задачи и возникновения новых вводных. Это требует готовности оперативно пересматривать и корректировать ранее принятые решения по мере выявления новых обстоятельств. Для членов нашей проектной команды  это ключевая компетенция, которую практически все участники демонстрируют. Без такого подхода успешная реализация проекта в данных условиях была бы невозможна.

Какие изменения в культуре компании вы заметили после внедрения этой практики?

Говорить о масштабных изменениях в корпоративной культуре компании в целом пока преждевременно, поскольку проект еще не охватывает все подразделения. Однако существенные трансформации уже заметны внутри проектной команды, которая за последние полгода значительно расширилась – с первоначальных семи до почти двадцати человек.

Внутри этой группы наблюдаются глубокие изменения, особенно в способности участников рассматривать и принимать непривычные варианты работы. Это наиболее ярко проявляется у представителей функциональных подразделений, которые поэтапно подключаются к проекту. Их первоначальная реакция часто выражалась фразой: «Мы всегда делали по-другому». Например, при функциональном тестировании мы сталкиваемся с сопротивлением переходу от бумажного документооборота к цифровому, выраженным словами: «Как же без бумажек? Я привык к ним!» В таких случаях для обеспечения комфорта пользователя мы временно предоставляем возможность вывода данных на печать, хотя это и не соответствует долгосрочным целям проекта. Зато в ответ получаем расположение эксперта, который взамен наших небольших «уступок» дает много ценной для нас узкопрофильной информации.

Таким образом, наш подход к решению задач принципиально отличается от директивного. Мы не навязываем новые правила, а вовлекаем сотрудника в процесс, задавая вопросы типа: «Что, по вашему мнению, можно еще сделать для удобства? Как решить эту конкретную задачу в вашей зоне ответственности?».

По нашим наблюдениям, такой коллаборативный подход способствует расширению кругозора участников и формированию более гибкого отношения к изменениям. Сотрудники начинают активно включаться в поиск решений, переходя от позиции «Я привык работать по-другому» к «Чем я могу помочь? Что мы можем сделать вместе?». Их роль трансформируется от пассивного реципиента инструкций к активному соавтору новых процессов.

Таким образом, в рамках проектной команды можно выделить два ключевых изменения в мышлении участников.

Во-первых, они привыкают смотреть на ситуацию шире, выходя за рамки своих непосредственных функциональных обязанностей.

И, во-вторых, они учатся воспринимать ситуации с точки зрения возможных изменений и адаптации, а не только через призму устоявшихся методов работы.

Задать свои вопросы Алле и узнать больше об опыте и планах ГК «Шоколадница» вы сможете на Двадцатой конференция «Цифровизация бизнес-процессов: путь к стратегическим целям компании», которая пройдет 12 ноября 2025 года в Москве.

Юлия Сильченко