Лилия Козлова, независимый эксперт: Как лучше справляться с задачами и создавать вовлечённую, устойчивую команду в казначействе

В этой статье хочу поделиться личным опытом – рассказать о кадровых сложностях, с которыми мне пришлось столкнуться в период активного найма, перестройки команды, переосмысления требований к компетенциям и ролям, а также о трансформации подходов к управлению финансовыми процессами.

Как и многие казначеи, я прошла через несколько кризисов. Первый серьёзный удар пришёлся на 2014 год – в то время я работала в казначействе Samsung, курируя регионы Россия, Украина и Казахстан. Основные сложности тогда были связаны с валютным регулированием, проблемами покупки и продажи валюты, а также выводом средств. Именно этот кризис стал для нас точкой переосмысления финансовых процессов. То, что сейчас называют модным термином Process mining, мы начали реализовывать уже тогда – на практике. Мы провели ревизию казначейских процессов, начали внедрять health check и KPI для казначейства на уровне региональных команд.

Эта работа серьёзно подготовила нас к следующему кризису – пандемийному. Благодаря налаженным процессам и системе отчётности компания прошла его относительно спокойно.

Следующий крупный вызов – уже текущий, и он особенно остро поставил вопрос изменения требований к компетенциям внутри команды: вырос запрос на автоматизацию, аналитику, системную работу с данными. Эти изменения в полной мере затронули и мою работу в Lamoda.

Трансформация казначейской функции

Главная цель всех изменений, которые я считаю важным реализовывать в команде – это трансформация кадровой стратегии. Нужно сместить фокус с узкоспециализированного функционала на развитие стратегического и аналитического мышления у сотрудников. Это подразумевает унификацию задач: не разделять работу строго по зонам ответственности, а формировать команды универсальных специалистов, которые при необходимости могут «подхватить» любую задачу.

Этот подход усиливает вовлечённость казначейства в бизнес-процессы. Например, казначейство должно стремиться к активной интеграции в работу коммерции и закупок, предоставляя им аналитику, которая раньше была для них недоступна. К примеру, работники блока закупок не всегда понимают, сколько реально стоит проведение ВЭД-платежей, какова себестоимость этих операций и какие издержки ложатся на бизнес. Сегодня казначейство должно предоставлять им конкретные данные: стоимость перевода в определенный регион, комиссия за конвертацию, влияние на маржинальность. Это меняет мышление закупщиков – они начинают критичнее относиться к выбору поставщиков и стран импорта, закладывая в расчёты не только закупочную цену, но и все сопутствующие издержки.

Роль казначейства меняется – мы становимся не только операционной единицей, исполняющей платёжные заявки, но и проактивным партнёром, приносящим дополнительную ценность. Мы рассказываем бизнесу, какие инструменты есть у нас, с какими банками мы работаем, в каких регионах они представлены и как могут помочь коммерческим подразделениям.

Например, недавно один из наших ключевых банков предложил нам помощь в подборе поставщиков в Индии. Банк только выходил на этот рынок и предоставил нам сервис бесплатно. Мы, как казначейство, выступили связующим звеном между банком и коммерческой службой. И этот кейс –пример того, как финансы могут становиться бизнес-акселератором.

Ещё одно важное направление – автоматизация и цифровизация. Даже при самой эффективной структуре и унификации, если не будет технологической поддержки, команда со временем начнёт «буксовать» из-за нагрузки. Нужны IT-инструменты, которые помогают с аналитикой, автоматизированным сбором отчётности, интеграцией данных в корпоративные BI-системы.

Сегодня казначейская аналитика часто не полностью встроена в общую BI-архитектуру компании – многие отчёты передаются вручную. Я считаю, что это неправильно. Информация о стоимости платёжных маршрутов, финансировании, комиссиях должна быть доступна всем заинтересованным подразделениям через общую цифровую платформу. Это поможет бизнесу принимать более обоснованные решения, а казначейству – ещё глубже встроиться в процессы компании как полноценному стратегическому партнёру.

Этапы развития казначейской функции

Можно выделить три этапа трансформации казначейской функции в рамках долгосрочной стратегии развития крупного бизнеса. Первый этап я называю формированием многофункционального центра компетенций. Предполагается, что на данном этапе основное внимание сосредоточено на оптимизации затрат и операционной эффективности: активные переговоры с банками по снижению комиссий, проведение тендеров – это позволяет существенно снизить расходы, которые напрямую влияют на маржинальность бизнеса. Параллельно на данном этапе казначейство ведет работу над стандартизацией процессов, отчётности и унификацией функций внутри команды.

Ключевая цель на первом этапе – создание команды, в которой сотрудники взаимозаменяемы и способны работать в разных зонах ответственности. Практика внутренней ротации, когда сотрудникам предоставляется возможность попробовать себя в новых задачах и направлениях, особенно важна в условиях высокой операционной нагрузки и постоянно меняющихся приоритетов. Это касается не только старших специалистов, но и самых младших позиций. Ротация может стать сильным инструментом мотивации и раскрытия потенциала. Иногда достаточно просто дать сотруднику шанс попробовать себя в новой роли – и результат удивляет всех.

Карта рисков казначейства

Одной из ключевых задач казначейства, помимо управления ликвидностью и рабочим капиталом, является управление рисками. Это также предполагает широкий спектр тем: от хеджирования до обеспечения устойчивости платёжных маршрутов и соблюдения долговых ковенант.

Однако со временем я начала замечать, что не все сотрудники внутри команды одинаково чётко понимают текущие приоритеты и фокусные зоны рисков. Мы не можем предполагать, что понимание приоритетов «передаётся автоматически». Нужен чёткий, формализованный механизм трансляции фокусных рисков на всю команду. Таким инструментом может быть карта ключевых рисков казначейства, отражающая как стратегические, так и операционные приоритеты, которая должна быть доступной не только для топ-менеджмента, но и для всех сотрудников казначейства.

В карте рисков казначейства должны быть указаны зоны повышенного внимания: своевременность ВЭД-платежей, соблюдение целевых показателей по долговой нагрузке, контроль за отклонениями в отчетности и др.

Регулярная коммуникация по этим темам помогает удерживать фокус команды на действительно важных аспектах, особенно в условиях высокой нагрузки и множественности задач. Все должны понимать: если сейчас приоритет – не допустить срыва по ВЭД-платежам или не превысить таргет по долгу, то эти задачи становятся безусловными и сверхважными.

Такой подход не только снижает уровень ошибок, но и формирует у команды более стратегическое понимание своей роли в общей системе управления финансами компании.

OKRs команды казначейства

Как и у большинства финансовых функций, у казначейства есть чётко определённые цели и ключевые результаты: финансовая дисциплина, точность прогнозирования, управление показателями чистого долга, платежная безопасность, качественная аналитика. Всё это стандартно, но при этом мы регулярно «раскладываем» эти цели на конкретные задачи, понятные каждому члену команды.

Однако за последние годы я пришла к выводу: в условиях высокой волатильности и быстро меняющейся внешней среды уже недостаточно раз в полгода устанавливать OKRs и возвращаться к ним только в рамках квартального отчета. Текущая реальность требует гибкой и постоянной работы с фокусами.

Я задала себе вопрос: как нам отслеживать выполнение задач более оперативно и точно? В итоге пришла к формату ежемесячной матрицы приоритетов, вдохновлённой принципами матрицы Эйзенхауэра. Задачи структурируются по срочности и значимости и разбиваются до уровня каждого конкретного сотрудника. Эта матрица обновляется каждую неделю и позволяет всем участникам команды видеть текущие приоритеты и понимать, что действительно важно прямо сейчас.

Такой подход помогает сотрудникам научиться приоритизировать, структурировать задачи и фокусироваться на результате. Удивительно, но даже у опытных специалистов иногда возникают сложности с формулировкой собственных задач и пониманием того, какие из них критичны для бизнеса.

Кроме того, следует переосмыслить формат командного взаимодействия. Еженедельные летучки по понедельникам неэффективны. К середине недели фокус может уже полностью измениться, а информация понедельничного совещания устаревает. Летучки часто превращались в формальность.

Взамен лучше переходить к формату регулярных one-to-one встреч. Я стараюсь лично общаться с руководителями отделов и ключевыми сотрудниками. Это позволяет оперативно расставлять приоритеты, слышать обратную связь и корректировать вектор.

Кроме того, я заметила, что многие сотрудники, особенно молодые специалисты, нуждаются в регулярной коммуникации и внимании. Им важно чувствовать, что их слышат, что их мнение имеет значение. Это запрос не только на контроль, но и на коучинговый стиль лидерства – когда руководитель выступает не просто как носитель задач, а как ментор и партнёр.

Именно такой подход – гибкий, ориентированный на диалог и актуальные приоритеты, – помогает нам лучше справляться с задачами и создавать вовлечённую, устойчивую команду.

Вызовы руководителя казначейства

Сегодня перед руководителем казначейской функции стоит множество нетривиальных задач, и одна из ключевых – сохранение баланса между универсализацией функционала и мотивацией команды.

С точки зрения бизнеса универсализация – это преимущество: когда любой сотрудник может «подхватить» задачу по платежам, независимо от того, занимается он ВЭД или внутренними расчётами, это повышает гибкость, управляемость и устойчивость процессов. Сотрудник прошёл обучение, знает инструкции – и без проблем подменит коллегу. Однако для самих сотрудников это может стать демотивирующим фактором. Когда нет закреплённой зоны ответственности, теряется ощущение экспертизы, собственного профессионального веса. Человек не чувствует, что он владеет «своим участком», и это влияет на вовлечённость и самоидентификацию в роли.

Другой вызов – страх потери уникальной экспертизы в процессе автоматизации. Казначеи сегодня активно внедряют автоматизированные решения, и часть сотрудников воспринимает это не как развитие, а как угрозу своей роли в команде. Иногда это выливается в скрытый саботаж проектов. С этим можно и нужно работать: я стараюсь объяснять, что участие в автоматизации – это не «передача» знаний, а обмен и рост. Сотрудник делится опытом и одновременно получает новую цифровую экспертизу. Это повышает доверие и вовлечённость.

Ещё один риск – выгорание на фоне неопределённости. Иногда человек вложился в проект, реализовал блок задач, а итог либо не был достигнут, либо решение отложено. Если это происходит систематически, появляется ощущение, что усилия не приносят результата.

В таких случаях важно вовремя заметить снижение мотивации и оценить потенциал дальнейшего развития. Иногда разумнее не пытаться удержать специалиста любой ценой, а дать возможность попробовать себя в новом контексте.

Внутренние переходы между подразделениями – тоже вызов, но скорее управляемый. Гораздо сложнее – внешний отток. В последние годы мы наблюдали настоящий «бум переманиваний»: резкий рост зарплат, предложения гибридного графика или удалёнки – всё это мотивировало людей менять работу. Сейчас ситуация на рынке, похоже, стабилизировалась, но вопрос удержания ключевых специалистов остаётся актуальным.

Требования к компетенциям сотрудников казначейства

В процессе трансформации казначейской функции у меня сформировался свой профиль компетенций, которым должен соответствовать работник корпоративного казначейства, особенно в условиях быстрой цифровизации и роста требований со стороны бизнеса.

Системное и критическое мышление

Один из базовых принципов – осознанность в действиях. Сотрудник должен понимать не просто свою операционную функцию, а бизнес-ценность каждого действия. Если ты нажал кнопку и подтвердил сделку на покупку валюты – ты должен понимать, сколько это стоит компании и как влияет на маржу.

Речь идёт не о том, чтобы каждый стал стратегом, но о том, чтобы у любого члена команды формировалась привычка видеть последствия своих решений в бизнес-контексте: стоимость логистических цепочек, влияние на cash flow, маржинальность и пр.

Навыки цифрового взаимодействия: технические задания и BI-визуализация

Сейчас практически все компании находятся в процессе внедрения новых систем и инструментов. Поэтому умение формировать понятные технические задания, участвовать в проектировании автоматизации, а также понимать базовые принципы визуализации данных (в BI и прочее) – становится обязательным навыком. Это касается не только аналитиков, но и операционных специалистов.

Гибкость и ситуативное лидерство

Казначейство регулярно сталкивается с ситуациями, когда нужно быстро принимать решения и перераспределять задачи. Например, когда в течение одного дня совпали сразу три критических события: задержка зарплатных платежей, отсрочка выдачи кредита и срыв трансгран-перевода.

В такие моменты важно, чтобы инициативу проявляли не только руководители, но и сами сотрудники: самостоятельно распределяли роли, брали на себя лидерство, принимали решения. Это и есть практическое проявление ситуативного лидерства – способность быстро ориентироваться в изменяющихся условиях.

Эффективное делегирование и передача знаний

Внутренняя понедельная таблица распределения задач помогает отследить нагрузку и уровень вовлечённости сотрудников. Но, помимо этого, важным качеством становится умение передавать знания: обучать, формулировать инструкции, наставничество. Я знаю много примеров того, что компетенции по систематизации информации и обучению могут проявляться вне зависимости от стажа и возраста сотрудника.

Навыки тендерного анализа и оценки альтернатив

Умение структурировать и сравнивать предложения, работать с таблицами сравнений и принимать решения на основе объективных критериев – один из ключевых аналитических навыков для казначея.

Способность к самоанализу и разбору неудач

Важно, чтобы сотрудник умел отделять личное от системного, видеть реальные причины того, почему тот или иной проект не был реализован или был приостановлен.

Казначейские процессы часто зависят от внешних факторов: например, открытие нового банковского счёта часто требует корпоративного одобрения. Это может затягивать сроки и порождать чувство разочарования. Но задача зрелого сотрудника – уметь видеть объективные ограничения, а не сводить всё к субъективной оценке или обиде.

Принятие корпоративной реальности

Крупная компания не может быть всегда гибкой. И к этому подходу тоже нужно быть готовыми – особенно в условиях, когда проекты касаются финансовых соглашений, кредитных линий, валютного регулирования.

Коучинговый стиль лидерства

Эмпатия, внимание к обратной связи, способность выслушать и направить – это ключевой элемент лидерского поведения.

Сотрудники, особенно младшее поколение, всё чаще ожидают от руководителя не столько инструкций, сколько поддержки и развития. Это требует переосмысления подхода к управлению: не просто «ставить задачи», а развивать людей – через коучинг, наставничество и партнёрский диалог.

Лилия Козлова, CFA, независимый эксперт в сфере корпоративного казначейства

Задать свои вопросы Лилии вы сможете на Двадцать четвертом международном форуме корпоративных казначеев, который состоится 23-24 октября 2025 года.