Мария Дорохина, AV Group: «От формальности к результату: практический взгляд руководителя на развитие команды»

Тема развития человеческого потенциала и обучения сотрудников – невероятно объемная и амбициозная. Охватить все ее аспекты в одной статье невозможно. Поэтому я хотела бы сосредоточиться на том, что лично мне, как руководителю и лидеру команды, важно держать в фокусе, когда речь идет о развитии людей.

Зачем обучать – это первый и самый важный вопрос. До сих пор в некоторых компаниях бюджеты на обучение приходится буквально «отвоевывать», доказывая, что инвестиции в людей оправданы. Аргумент «а вдруг мы потратим деньги на его обучение, а он уйдет от нас» звучит часто. Также у меня были случаи, когда сотрудники уходили в другие подразделения, но сильные люди нужны компании, и, если кто-то продолжает развиваться внутри организации, – это успех. Поэтому для меня ответ на вопрос «зачем» очевиден: потому что без этого ни команда, ни бизнес не двигаются вперед.

Вопрос «Чему обучать?» напрямую связан с потребностями бизнеса. Обучение – не самоцель, а ответ на конкретный запрос: какие компетенции критичны для достижения целей, где у нас пробелы и что нужно усиливать? Отталкиваться стоит именно от задач бизнеса, а не от модных трендов или универсальных программ.

Следующий логичный шаг – понять, кому именно нужно обучение. Это может быть и вопрос развития кадрового резерва, и повышения квалификации ключевых специалистов. Важно определить, где вложения принесут наибольшую отдачу, кого стоит поддержать сейчас, чтобы он мог раскрыться в будущем. Здесь руководителю стоит задавать себе непростые, но нужные вопросы: кто из команды готов расти? Кто хочет? А кто просто «отсидится» на обучении?

Этап с методами обучения – один из самых интересных. Внутреннее или внешнее обучение, краткосрочные интенсивы или долгосрочные программы, корпоративный университет или менторство внутри команды – вариантов масса. Иногда достаточно просто передать знания от опытных сотрудников – и это тоже обучение.

Вопрос бюджета – самый сложный. Но если мы чётко понимаем, зачем, кого, чему и как мы обучаем, становится проще обосновать инвестиции и заложить их в стратегию развития.

Развитие сотрудников – это стратегический инструмент, который работает, когда к нему относятся осознанно. И задача лидера – помнить об этом и принимать решения, исходя не из страха потерять деньги на обучении, а из желания развивать сильную, устойчивую и профессиональную команду.

Зачем обучать?

Почему вообще стоит размышлять на эту обучения/развития? Потому что это одна из основ эффективной работы, особенно если ваша задача – построить сильную и слаженную команду.

Общий язык

Первое, что стоит учитывать, – это необходимость говорить с сотрудниками на одном языке. Например, когда вы формируете новую команду, которая может состоять из людей из разных подразделений или регионов, важно, чтобы все они были на одной волне. Экономисты, бухгалтеры, казначеи, менеджеры по продажам и закупкам – у каждого из них свой ранее полученный уникальный опыт и подходы к взаимодействию. В данном случае обучение общим стандартам не только повысит эффективность, но и улучшит взаимодействие внутри команды.

Повышение квалификации

Очевидно, что с усложнением внешней и внутренней среды бизнеса специалисты должны повышать свою квалификацию. Например, в сфере внешней торговли, трансграничных сделок или налоговых рисков необходимо постоянно держать руку на пульсе изменений. А что уж говорить о новых технологиях, таких как искусственный интеллект, предиктивная аналитика, которые стремительно внедряются в рабочие процессы? Чтобы оставаться конкурентоспособным, важно быть в курсе таких изменений и уметь применять их на практике.

Подготовка кадрового резерва

Если у вас есть кадровый резерв, его важно развивать. Это системная работа, которая требует внимания и усилий. Еще лучше, если этот процесс формализован в вашей компании. Кадровый резерв – это не просто набор людей на случай открытия вакансий, это те сотрудники, которые готовы занять ключевые позиции в будущем, и их нужно развивать и обучать заранее.

Адаптация новичков

Наконец, важно создать систему адаптации для новых сотрудников. Вводные курсы помогут новичкам быстрее влиться в рабочий процесс, снизить уровень стресса и быстрее адаптироваться к корпоративной культуре. Особенно это важно в крупных и организационно сложных компаниях, где новичкам может быть трудно сориентироваться, к кому обращаться и где искать нужную информацию. Четкая и понятная адаптация ускоряет процесс вхождения в должность и помогает быстро получить результаты. А это уже важно для нас как для руководителей.

Чему обучать?

Когда мы говорим об обучении персонала, важно охватывать как профессиональные навыки (hard skills), так и так называемые «гибкие» навыки (soft skills). Рассмотрим ключевые направления, на которые, на мой взгляд, стоит обратить внимание.

Hard skills: базовые и продвинутые

Во-первых, Excel. Казалось бы, базовая вещь, но на практике до сих пор встречаются сотрудники, которые испытывают трудности даже с простыми функциями.

Во-вторых, тайм-менеджмент. Есть специалисты, которые до сих пор планируют задачи на стикерах и в блокнотах. Это может работать, но, как правило, приводит к хаосу. Обучение современным инструментам управления временем (в том числе цифровым) помогает структурировать работу и повысить личную эффективность.

В-третьих, презентации. Навык подготовки презентаций – must-have почти для любой роли. Уметь четко выразить свою мысль, структурировать и визуализировать материал важно каждому.

В-четвертых, языки. В ряде позиций знание иностранного языка – обязательное требование. Поддержка в изучении и практике языка всегда актуальна.

В-пятых, профильное обучение. Курсы по изменениям в законодательстве, автоматизации, ВЭД, финансовому анализу, ИТ-инструментам – всё, что напрямую влияет на вашу отрасль и функционал.

В-шестых, роботизация и ИИ. Современные инструменты, включая AI и GPT, – уже наше настоящее. Сотрудники должны уметь использовать их в своей работе, правильно задать скрипт, чтобы повышать производительность и находить новые решения.

Soft skills: без них никуда

Во-первых, обратная связь. Один из самых недооценённых, но критически важных навыков. Уметь не только грамотно донести обратную связь, но и правильно её воспринимать – этому несложно научиться. Например, в одной из моих предыдущих компаний мы проходили мини-курс через мобильное приложение, а потом закрепляли полученные знания с руководителем на практике – просто, бюджетно и эффективно.

Во-вторых, адаптация к изменениям. В быстро меняющейся среде важно уметь сохранять гибкость. Это можно развивать через тренинги, коучинг, кейс-обучение.

В-третьих, публичные выступления. Навык, полезный не только для конференций. Он помогает защищать идеи перед руководством, уверенно презентовать проекты и просто грамотно выстраивать коммуникацию. Если есть возможность – обучайте этому не только себя, но и своих сотрудников.

Очень эффективным элементом обучения являются программы и кросс-функциональные тренинги, организованные непосредственно экспертами компании. Это помогает выйти за пределы своей области и научиться взаимодействовать с другими подразделениями и направлениями бизнеса, лучше понять их. Например, когда финансисты обучают коллег из других департаментов принципам работы с банковскими гарантиями, страхованию дебиторской задолженности, хеджированию рисков или проведению трансграничных переводов. А те, в свою очередь, могут обучить финансистов азам проектного управления, инвестиционного анализа, техникам ведения переговоров, особенностям проведения тендеров, теории игр и многому другому.

Для обучения руководителей среднего звена уже можно рассматривать полноценное бизнес- образование, включая его элементы, такие как переговорные техники и навыки публичных выступлений. Люди на этом уровне часто представляют компанию на внешнем рынке, взаимодействуют с банками, страховыми компаниями и другими внешними партнёрами. Их уровень подготовки должен соответствовать этим требованиям. Если у них недостаточно практики, то обучение и тренинги заполнят этот пробел.

Кого обучать?

Я уверена, что обучать нужно всех сотрудников – каждый должен развиваться в соответствии с его задачами и требованиями к его позиции. Оптимально, чтобы в команде все понимали, как правильно презентовать информацию, как грамотно, четко и по делу вести переписку с руководством или коллегами. Это актуально в том числе для линейного персонала.

Ключевой принцип: всегда нужно думать на шаг вперёд. Если ваша цель – развить из специалиста или руководителя направления сильного менеджера, который в будущем может стать начальником управления или руководителем департамента, работу с ним стоит начинать уже сейчас. Важно развивать лидерские качества, навыки разрешения конфликтов, управленческие способности. И это не всегда обучение только в процессе работы – для этого можно использовать системные курсы, организованные либо корпоративным университетом, либо внешними провайдерами.

Кадровый резерв заслуживает отдельного внимания. Чем раньше вы начнёте готовить сотрудников для ключевых позиций, тем быстрее они будут готовы к новым вызовам. Это важная и стратегическая работа, которая приносит долгосрочные результаты.

Одним из основных аспектов кадрового резерва, который я для себя выделила, является необходимость его формализации. Это не просто вопрос интуитивного понимания того, кто из сотрудников лучше подходит для той или иной позиции. Это процесс, в котором вы четко определяете цели и критерии, устанавливаете требования к кандидатам и понимаете, какие именно навыки необходимы для достижения целей бизнеса.

Кадровый резерв должен быть структурированным. Например, номинировать сотрудников можно по итогам их работы, выполнения KPI или через специализированную оценку персонала. Оценка – более затратная и масштабная история, но она даёт более точное представление о потенциале кандидатов.

На практике часто бывает так, что каждый год проходит пересмотр исполнения целей и KPI, и руководители выбирают наиболее перспективных сотрудников для кадрового резерва. Однако этот процесс, как правило, остаётся закрытым и непрозрачным для остальных членов команды. Только те, кто попал в резерв, знают о своём статусе. Это может создать напряжение и недовольство среди других сотрудников, а также привести к внутренней конкуренции, зависти и даже саботажу.

Цели, которые стоят перед кадровым резервом, могут быть самыми разными. Например, это не всегда подготовка управленцев. Иногда цель – это закрытие ключевых производственных позиций или подготовка сотрудников к экстенсивному росту компании, когда требуются мультифункциональные специалисты. В таких случаях важно, чтобы сотрудники понимали, что они готовятся к расширению своей зоны ответственности и развитию в рамках компании.

Для сотрудника попадание в кадровый резерв – это, прежде всего, мотивация. Когда вас выбирают, когда вам доверяют, это даёт ощущение важности и признания. Работать становится приятно, особенно если ты ожидаешь, что компания будет инвестировать в твое обучение и развитие.

Одним из важнейших плюсов является прозрачность карьерных перспектив. Если в компании правильно формализован кадровый резерв, можно чётко увидеть, сколько времени потребуется для того, чтобы достичь определённой позиции. Например, может быть установлен срок в 2 года для того, чтобы кандидат стал руководителем подразделения. Это даёт ясное понимание того, как можно расти внутри компании. Однако нужно учитывать, что, если сроки слишком затянуты или неопределённы, это может привести к выгоранию кандидатов, и они потеряют мотивацию.

Для компании кадровый резерв – это, прежде всего, быстрый процесс принятия решений. Если позиции заполняются сотрудниками, уже знакомыми с компанией и её культурой, то процесс закрытия вакансий значительно ускоряется. Также важно, что эти люди разделяют корпоративные ценности и работают с общей целью. Они знают процессы компании, и это, безусловно, даёт им конкурентное преимущество.

Тем не менее, есть и минусы. Статистика показывает, что для топ-менеджерских позиций всё же предпочтительнее привлекать 50% сотрудников с рынка. Это связано с тем, что топ-менеджеры должны приносить свежие идеи и управленческий опыт, который сложно развить внутри компании.

Для позиций линейного персонала или среднего звена (middle management) до 80% может быть сформировано из сотрудников, которые выросли внутри компании. Однако, если компания начинает терять позиции или отставать от лучших практик отрасли, важно привлекать свежие кадры с рынка. Это поможет не только привнести новые идеи, но и ускорить развитие компании в целом.

Как обучать? Модели корпоративного обучения

Методов обучения сотрудников существует множество, и компании используют разные модели в зависимости от своих целей, размеров и ресурсов. Я расскажу о двух наиболее популярных подходах.

Одна из самых известных моделей обучения – 70-20-10, которую активно применяют такие компании, как Mars и HP: 70% – обучение на рабочем месте: участие в проектах, решение реальных задач, выполнение новых функций; 20% – наставничество и неформальное обучение: обмен опытом, диалоги, поддержка коллег и руководителей; 10% – формальное обучение: внешние курсы, тренинги, программы повышения квалификации.

Минус модели в том, что она появилась ещё в 1980-х и не учитывает современные реалии. Сегодня активно развиваются форматы социального и сетевого обучения, люди охотно делятся опытом, участвуют в мероприятиях, ищут знания вне привычных рамок. Нетворкинг, коллаборации и живое общение играют всё большую роль – и в этой модели это не отражено.

Вторая модель 60-20-20, используемая в Сбере: 60% – формальное обучение; 20% – обучение через взаимодействие; 20% – обучение на практике. Крупные компании, особенно с активной цифровой трансформацией, понимают, что высшие учебные заведения не успевают подстраиваться под рынок (новые профессии появляются быстрее), и вынуждены закрывать потребности в квалификации самостоятельно. Сбер, например, активно развивает СберУниверситет, чтобы готовить специалистов именно под свои задачи.

Иногда самые эффективные курсы создаются внутри компании. Простой пример из моей практики: коллега, которая отлично владеет Excel и занимается финансовым моделированием, сама инициировала и провела курс для казначеев и экономистов, максимально адаптированный под задачи подразделения. Он включает полноценную программу, презентации, вебинары, запись сессий. В результате сотрудник реализует себя как эксперт и преподаватель, команда получает ценные знания, а компании не нужно выделять бюджет на внешний тренинг. Такое обучение можно масштабировать. Один курс записан – и используется снова и снова.

Итак, к внутреннему обучению можно отнести внутренние экспертные программы (например, от IT, инвестиционного блока, аналитиков), тренинги и мини-сессии, которые проводят опытные сотрудники. Отдельное внимание стоит уделить наставничеству и менторству. Когда руководители вовлекают сотрудников в процесс принятия решений, объясняют свою логику, делятся опытом – это становится мощнейшим стимулом для роста. Такой опыт сложно переоценить, он дает колоссальный эффект.

Если в компании нет внутренних тренеров, то стоит рассмотреть сотрудничество с внешними провайдерами. Сегодня рынок предоставляет большой выбор таких специалистов, и отзывы о них можно найти в профессиональной среде. По ряду тем, например, по публичным выступлениям, чаще всего требуется привлечение внешних специалистов.

Что касается внешнего обучения, здесь всё достаточно понятно: полноформатные университетские (магистерские) программы, MBA, тренинги, сертификации, повышение квалификации. Однако я бы отдельно выделила конференции и форумы, семинары и мастер-классы, а также профессиональные нетворкинг-сессии. В условиях, когда новые профессии появляются на глазах, в том числе даже в таких традиционных функциях, как казначейство или финансы, именно живое общение с коллегами позволяет находить свежие идеи и решения. И это – бесценный результат.

Примеры комбинации моделей корпоративного обучения

Чтобы лучше понять, как можно сочетать различные модели и форматы обучения, приведу два примера из практики. Это реальные кейсы, которые показывают, как обучение может быть организовано в сложных условиях – и при этом приносить ощутимый результат.

Первый пример – централизация казначейской функции в промышленном холдинге. При этом казначейский центр создавался в небольшом городе, где реальность – кадровый дефицит, ограниченный доступ к квалифицированным специалистам и высокая конкуренция за людей.

Стояла задача централизовать функции, объединить разнородную по опыту команду (экономистов, бухгалтеров, аналитиков, казначеев), обучить их новым процессам, выровнять уровень знаний и навыков. Было принято ключевое решение – обучать всех. Причём не только регламентным вещам (процессам, системам, процедурам), но и базовым «хардам», где у кого-то мог быть пробел (например, Excel, подготовка аналитики), а также корпоративным стандартам. Сотрудники были с разным бэкграундом – и важно было привести их к единому пониманию, общему языку и стандартам работы.

Массовое офлайн-обучение в таком случае было бы сложным: затратным по времени, отвлекающим от задач и просто неудобным. Поэтому использовали цифровую платформу: создали программу, адаптированную под специфику компании, установили конкретные сроки прохождения. Кроме того, люди могли учиться в удобное время – например, в течение рабочего дня между задачами.

Такой формат отлично подошёл для изучения разных тем – от простых до углублённых: от тайм- менеджмента до моделей управления компаниями. Это дало сотрудникам не только новые знания, но и возможность переосмыслить свою роль: кто-то начал задумываться о развитии в сторону более стратегических функций, участия в проектах и дальнейшем профессиональном росте.

Онлайн-курсами обучение не ограничилось. Важно проводить встречи, дискуссии по итогам обучения, мини-конференции внутри команды, презентации кейсов, где сотрудники делятся опытом, результатами, нестандартными задачами и их решениями. Это укрепляет культуру обмена знаниями и формирует внутреннюю экспертизу.

Кроме того, к вопросу о моделях 70-20-10 и других «пропорциях», часто звучит вопрос: а кто вообще определяет, в какой пропорции должно быть обучение? 70% на практике, 20% через наставничество, 10% формальное? Или как в модели Сбера – 60-20-20? На мой взгляд эти цифры больше интуитивны, чем поддаются точному расчету. Они помогают определить фокус, чтобы понимать, что вы делаете: что осваиваете своими силами, где нужен внешний ресурс, когда пора обращаться к HR или топ-менеджменту за поддержкой бюджета.

На практике важно не следовать формуле, а адаптировать модель под бизнес-задачи. Где-то упор идёт на онлайн, где-то – на наставничество. Где-то нужен быстрый апскилинг, а где-то – глубинная перезагрузка процессов.

Второй пример – компания приняла решение о формализации процесса формирования кадрового резерва в части управленческих кадров. Встает закономерный вопрос: кого обучать? Важно помнить, что мы всегда должны быть на шаг впереди. Поэтому логично начинать обучение с уровня ниже – это линейные руководители – ключевые и перспективные специалисты, те самые, у кого «горят глаза» и уже есть накопленная экспертиза.

Основная цель – расширить их кругозор в бизнес-контексте: развить системное мышление, сформировать управленческие компетенции. Безусловно, эти навыки должны закрепляться практикой. Даже если это бизнес-игры или командные обсуждения – это уже мощный инструмент. Такие форматы, как моделирование, проработка сценариев, позволяют участникам мыслить стратегически, выходить за рамки операционных задач и фокусироваться на решении более сложных.

Программа обучения в этом кейсе может включать основы лидерства, навыки публичных выступлений, управление конфликтами, кросс-функциональное взаимодействие, развитие управленческих компетенций. Такое обучение, как правило, более системное, длительное и требует подготовки.

Комбинация внутреннего и внешнего обучения действительно работает – и я лично наблюдала рост сотрудников и яркие подтверждения того, что вложения в развитие персонала дают реальные результаты.

Мария Дорохина, руководитель департамента казначейства и корпоративных финансов, AV Group