Никита Лисенков, НЛМК: «Задача закупщика – как можно быстрее и дешевле купить необходимое, а специалистов по безопасности – пресечь нарушения»

Никита Лисенков, начальник управления дирекции по безопасности, НЛМК, и спикер Пятнадцатой конференции «Управление закупками», рассказал CFO Russia, как кросс-функциональное взаимодействие между отделами влияет на качество процессов.

Какие преимущества даёт кросс-функциональное взаимодействие между отделом закупок и службой безопасности для повышения качества процессов?

Подразделение закупок выполняет одну из ключевых функций в формировании свободного денежного потока компании. Но менеджеры часто фокусируются только на получении эффектов, совершенно забывая о рисках. Если операционные, финансовые, правовые и регуляторные риски в основном понятны, и по ним контроли интегрируются в процессы, то риски корпоративного мошенничества в основном остаются белым пятном.

При взаимодействии подразделений закупок и безопасности формируется культура управления различными рисками через понимание всех возможных сценариев и негативных последствий, а также контрольных процедур, необходимых для выстраивания прозрачных процессов, внедрения инструментов выявления отклонений от нормы. Другими словами – контроль за безопасностью становится общей задачей, а не только задачей специалистов по безопасности. Кросс-функциональное взаимодействие помогает выстроить работу на опережение: чтобы исключить саму возможность таких инцидентов, а не разбираться с негативными последствиями.

Какие основные проблемы возникают при отсутствии должного взаимодействия между отделами безопасности и закупок? 

В партнерском взаимодействии выкристаллизовываются общие цели. Когда их нет, на процесс тратится много времени и нервов. Задача закупщика – как можно быстрее и дешевле купить необходимое, а специалистов по безопасности – пресечь нарушения. Если не выстроить согласованную систему, проверки со стороны последних будут влиять на скорость закупок, противоречия могут иногда доходить до споров с вовлечением руководства компании.

Самое интересное, что довольно часто выявленные нарушения могут иметь признаки корпоративного мошенничества, но при проведении проверки по факту являются реализовавшимися операционными рисками. На входе ответ на этот вопрос получить невозможно, но наиболее эффективно делать это сообща.

В любом случае при отсутствии общих правил управления рисками, четких и согласованных критериев принятия решений, наступают потери. Они могут проявиться в упущенной выгоде – не успеваем купить по выгодной цене или доставить в нужный срок, а могут и в виде ущерба – не отследили «слабое здоровье» контрагента, который в итоге сорвал контракт; закупаем по высокой цене, хотя знаем более выгодных поставщиков; зовем на торги только «нужных» контрагентов и так далее. Этих сценариев десятки и даже сотни.

Как вы считаете, какие ключевые факторы и инструменты способствуют успешному кросс-функциональному взаимодействию?

Прежде всего, открытое и доверительное взаимодействие, честное признание всех известных проблем, равно угроз. Также важны формирование общей матрицы рисков и контролей бизнес-процесса и формулирование общих целей и задач для подразделений в части управления рисками.

Кроме того, необходимы разработка плана совместного плана мероприятий по управлению рисками, заключение соглашения о «правилах игры» в случае выявления факторов риска и общая аналитика реализовавшихся рисков в качестве инструмента развития системы внутренних контролей.

Задать свои вопросы Никите и узнать больше об опыте НЛМК вы сможете на Пятнадцатой конференции «Управление закупками», которая пройдет 4-5 сентября в Москве.

Мария Харитонова