Роман Быстров, «ЮНИРЕСТ»: Правила антикризисного менеджмента при работе с поставщиками

Справка о компании: «ЮНИРЕСТ» управляет брендами ROSTIC’S и KFC в России. У компании более 1200 ресторанов в 74 регионах РФ, большая часть из которых работает по франчайзингу, а 68 из них принадлежит компании непосредственно.

Кризисы лучше всего преодолевают те, кто к ним готовится, и кого они не застают врасплох. От того, насколько вы успешно прогнозируете кризисы, или назовем их рисками, будет зависеть, случатся ли потери, или ваш бизнес даже не осознает в полной мере последствия, которые могли наступить, и каких затрат удалось избежать.

В закупках риски помогают избежать или преодолеть ваши поставщики, тот «правильный набор» ваших партнеров, поэтому поговорим о диверсификации ваших источников поставок.

Основной фокус внимания к стратегическим поставщикам

Максимальное влияние на бизнес оказывают поставщики, которых вы относите к стратегической группе (Strategic) по матрице Кралича. Это ключевые товары/услуги/партнёры, с которыми вы тесно сотрудничаете и от которых зависите. 

Кроме того, поскольку принципы отнесения поставщиков к тому или иному сегменту достаточно условны, стоит учитывать поставщиков, которых вы относите к сегменту «Leverage» и которые вполне вероятно «завтра» могут стать для вас крайне важными и стратегическими.

Начиная с 2020 года и по настоящее время, мы все переживаем период антикризисного менеджмента. При работе со стратегическими поставщиками мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, а значит, к планированию и прогнозированию. Однако сложность заключается в том, что невозможно предугадать, что произойдёт завтра, и эти задачи становятся более творческими и требуют быстрой адаптации к изменяющимся обстоятельствам. На что сегодня нужно обратить внимание на рынке при формировании портфеля поставщиков?

Скорости изменений продолжают нарастать и события существенным образом могут влиять на рынок

Бизнес – это гибкая, но сбалансированная система. Спрос и предложение всегда стремятся к равновесию. Инвестиции в производство и развитие бизнеса делают, рассчитывая на возврат капитала. Инвесторы, оценивая перспективы развития спроса, доходов, ограничений, создают «предложение» с некоторым опережением. Но когда прогнозирование будущего «спроса» затруднено, неопределенно и вероятность ошибки прогноза велика, то возникает дилемма: не инвестировать и ждать, когда стабилизируется рынок, или инвестировать, но рассчитывать на огромную премию за риск. Оба варианта означают для вас необходимость принятия решения, как обеспечить наличие и приемлемую стоимость в будущем.

В последние годы рынок стал турбулентным, изменения происходят очень быстро, оценивать перспективы сложно. Мы все сталкивались с влиянием пандемии: для одних это рост производства, для других убытки. Также события последних лет – санкции и значительные изменения поставщиков на рынке (конкуренты объединяются, часть компаний прекращают ведение бизнеса в нашей стране, новые игроки выходят, но, порой, с «другим» продуктом/услугой, создаются вертикальные холдинги и многое другое), сегодня – это стоимость денег, год назад не многие предполагали, что период высокой ключевой ставки  Банка России будет таким длительным.

Как строить прогноз в такой реальности? И не учитывать это может быть большой ошибкой. Мы не можем предсказать будущее, но, формируя ваш стратегический портфель поставщиков, необходимо взвешивать наступления и таких событий.

Как должен меняться подход к выбору поставщика

Учитывая, как правило, существенные затраты или объемы закупок, стандартные процедуры выбора в работе с такими поставщиками – конкурсные процедуры, аукционы, все, что позволяет создать соревновательный процесс между поставщиками и в результате получить оптимальные условия. При формировании стратегии работы мы уделяли(ем) внимание рискам. Отсюда появились правила, такие как работа минимум с двумя дублирующими поставщиками. Это также важно, но сегодня стратегии в формировании пула поставщиков должны становиться еще более осознанными. И, если вовремя не увидеть предпосылки для изменения рынка, можно не успеть подготовиться к моменту наступления события. 

Если есть риски, нужно успеть сменить курс

Нужно учитывать ваше влияние на рынок: если оно не велико, остается рассчитывать, что рынок будет развиваться самостоятельно, в том числе под ваши потребности. Можно рассчитывать, что остальные покупатели, в том числе ваши конкуренты, будут его развивать и адаптировать под себя, а вам нужно будет искать различные варианты снижения влияния рисков на ваш бизнес. Но, возможно, ваша компания как покупатель занимает настолько большую долю в «спросе», что именно вы должны стать катализатором для развития «предложения».

Если это так, чтобы стать тем самым драйвером развития рынка, отношения с поставщиками должны строиться на совсем иных принципах, чем конкурсные торги. Необходима заинтересованность всех сторон в будущем развитии (инвестициях), и в этом случае важное значение имеет решение: как влияние рисков (которые, как мы видим выше, сложно прогнозируемы) будет минимизировано.  

Гибкость – новый вызов для функций закупок

Раньше ключевой задачей функции закупок был оптимальный баланс между эффективностью, скоростью и качеством, а сегодня всё чаще говорят о гибкости. Гибкость обеспечивает адаптивность к изменениям, и сегодня реализовать такую задачу и не потерять в остальных целях является настоящим вызовом. Учитывая последние изменения в экономике, влияющие на рост затрат/себестоимости, все стремятся к максимальной эффективности. В конкурентном поле вы можете добиться от ваших партнеров, чтобы затраты взял на себя ваш поставщик. А как быть с вашими стратегическими поставщиками? Если говорить о гибкости, у меня есть условная формула. 

Чем больше гибкости мы хотим, тем дороже это стоит. Если вы не готовы платить за неё, то необходим совместный поиск решений, которые могут и должны быть реализованы на вашей стороне и на стороне ваших поставщиков. Устойчивость и гибкость становится общей целью, и важно найти баланс между всеми аспектами, чтобы это сотрудничество было долгосрочным.

«Идеальный портфель» поставщиков

Существует фондовый рынок (золото, облигации и акции), и успех на нём напрямую связан с умением управлять рисками. Я говорю не о краткосрочных сделках, а о долгосрочных инвестициях. Уровень риска актива определяет, сколько мы выиграем или проиграем. Учитывая все вышесказанное по аналогии с закупками, при рассмотрении вашего взаимодействия со стратегическими поставщиками мы можем использовать принципы работы на бирже. Каждого поставщика с учетом его влияния на вашу компанию можно отнести к условным активам: золото (минимальные риски и эффективность), облигации (средние риски и эффективность) и акции (максимальные риски и эффективность). Важно выстраивать взаимодействие с учётом долгосрочной перспективы и глубины сотрудничества.

Если вы предполагаете, что конкретный поставщик играет важную роль в вашей стратегии, то подход к сотрудничеству должен быть соответствующим. Конкурсные процедуры (если есть желание их использовать) сопряжены с определёнными рисками, так как и ваши поставщики разрабатывают стратегии, обеспечивающие их стабильное развитие. Поставщик понимает, что участие в тендере означает возможность проиграть конкурентам и потерять сотрудничество с вами. В таком случае ему придётся искать замену вашему «спросу». Такие отношения возможны, но нужно учитывать риски, что и вам в какой-то момент нужно будет конкурировать за «предложение».

Если это неприемлемо, возможно, стоит рассмотреть другой подход, необходимо выстраивать с ним особые отношения, которые откроют новые возможности для развития, включая работу над себестоимостью, продуктами и взаимодействием с другими поставщиками. Если это ваш золотой актив, вы создаете многолетнее партнерство.

Пул поставщиков «облигации» и «акции» – это, условно говоря, поставщики, которые являются стратегическими для нашей компании, но конкуренция выше, сложность поставок ниже, риски средние. Они важны для бизнеса, но их задача – добавить эффективности, гибкости и возможностей адаптироваться к изменениям на рынке.

И важно, чтобы поставщики также понимали ваше отношение к ним. Было бы странно, если бы вы считали поставщика важным и ценным, а он видел в вас лишь одного из многих покупателей, которых можно заменить.

С одной стороны, часто склонность к риску у нас романтизируют, потому что высокий риск зачастую приносит большой выигрыш: «Риск – дело благородное!»; «Кто не рискует, тот не пьёт шампанское». С другой стороны, важно помнить, что зачастую это оборачивается потерями. Когда мы говорим о бизнесе, закупках, формировании портфеля поставщиков и их диверсификации, важно обратить внимание на последствия, когда мы недооцениваем риски, так как они могут оказаться гораздо более катастрофическими в сравнении с предполагаемым выигрышем. Сиюминутный эффект часто может обернуться потерями на долгосрочном горизонте. Поэтому «портфель поставщиков» должен быть сбалансированным.

Когда мы лучше понимаем риски и осознаём, как они могут повлиять на ситуацию, мы способны эффективно управлять ими и адаптироваться к изменениям. Это помогает принимать обоснованные решения и избегать потерь.

Комментарии