Андрей Иванов, «Полюс Золото»: «Эффективность обеспечивается комплексным взглядом на проект»

Справка о компании: «Полюс Золото» обладает крупнейшими запасами золота в мире (доказанные и вероятные запасы по международной классификации составляют 104 миллиона унций) – фундаментом устойчивого роста производства.

Основные предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

В чем состоит искусство управления?

Для эффективного управления необходимо соблюдать баланс трех составляющих. Первая – управление людьми, которое включает лидерство и взаимодействие с внешней средой. Вторая – управление информацией с соблюдением контроля внутри команды и коммуникацией, а третья – управление реализацией.

При этом менеджмент сталкивается с рядом ловушек, «проклятых вопросов», которые важно задавать себе регулярно и искать на них ответы. Например, как планировать с необходимой детальностью, когда результат (сроки) так давят? Как сохранять информированность, когда управление оторвано от предмета реализации? Как измерить то, что не измеримо напрямую (управление, качество)? Или, к примеру, как действовать и принимать решения в постоянно меняющемся мире?

Всегда ли эффективность наиболее важный элемент?

Эффективность – это не самоцель менеджмента. По словам Генри Минцберга, профессора менеджмента Макгилльского университета в Монреале, про эффективность можно говорить только тогда, когда в компании обеспечена стабильная окружающая среда. Например, если компания динамично развивается, в ней постоянно происходят какие-либо изменения, а среда – образец нестабильности и изменчивости, стоит делать фокус не на эффективности (которая не вполне и понимаема в этих условиях) и стабилизации процессов, а на инновационном мышлении и формировании нового ценностного предложения.

Как измерять эффективность?

Даже если заниматься эффективностью, не факт, что компания преуспеет в результативности. Для оценки эффективности, как правило, берется то, что легче измерить (скорость обслуживания, стоимость обогрева помещения, выработка на человека в рублях), а не то, что определяет экономическую природу функции, то, за что целевая аудитория готова приобретать продукт компании (качество, дизайн, удобство, местоположение, выработка в натуральных показателях в привязке к критическому пути и т.д.). Таким образом, если измерять что-то денежное и под этими деньгами не будет натуральных показателей (метров, выработки, эмоций), то деньги как показатель будут а) не подтверждены объективными характеристиками, б) следовательно, будут иметь косвенный характер оценки эффективности. Без натуральных значений это станем условным показателем и эффективно с ним работать едва ли выйдет.

Поэтому, во-первых, необходимо позволить себе неточное измерение (главное – иметь возможность оперативно провести измерения) и критично смотреть на «ловушки». Что это за «ловушки»? Первая из них – решение меньше платить для иллюзии эффективности. Очевидно, с таким подходом в долгосрочном периоде можно нанести непоправимый экономический урон проекту, сэкономив не на том, что действительно важно. Без аналитики по точкам создания ценности можно нанести серьезный ущерб долгосрочному эффекту. Вторая ловушка – эффективность понимается чисто экономически, без социального подтекста (без знания целевой аудитории), а третья – эффективность экономически обусловлена в ущерб длительному качеству. Иными словами, выбор в пользу «фастфуда», а не «здоровой еды» при определении ценностного предложения. Важно постоянно заниматься продвижением продукта и расширением ценностного предложения.

Итак, каковы же подходы для обеспечения эффективности?

Согласованность трех приоритетов для обеспечения эффективности

Первый приоритет – обеспечение оптимальности сроков реализации проекта: определить минимальную пусковую цепочку и варианты ее реализации, выработать типовые решения для формирования итогового облика результата, а также разработать план по существенным событиям всего проекта от проектирования до эксплуатации продукта.

Второй – фокусировка на качестве, надежности решений и непрерывности основного производства. Важно взять на себя ответственность за результаты проекта, в том числе управление рисками: проектирования/инжиниринга (например, учет условий стесненности), поставок оборудования и материалов, строительства, передачи объекта в эксплуатацию, выполнения гарантийных обязательств, а также определить исполнителей из перечня предквалифицированных контрагентов.

Третий приоритет – управление стоимостью и финансовой эффективностью реализации проекта. Необходимо реализовывать проект в рамках установленного контрактом лимита стоимости, самостоятельно перераспределять постатейные затраты, а также минимизировать «зеркалирование» условий договора с заказчиком на субподрядчиков.

Виды эффективности

Эффективность обеспечивается комплексным взглядом на проект. Можно выделить три ее вида: эффективность управления проектом, эффективность планирования и реализации продукта проекта и эффективность взаимодействия.

Продукт первичен, значит все проектные решения должны проистекать из свойств этого продукта. Кроме того, важно не забывать о коммуникации и распространении информации.

Что влияет на низкую эффективность (производительность)?

На производительность влияет ряд факторов: качество управления (подготовка производства, календарно-сетевое и ресурсное планирование), допущенный брак, простои и переделки, готовность и качество технических решений, а также доступность ресурсов (инструменты и оборудование, машины и механизмы, рабочая сила, закрытие фронтов предшествующих работ).

На практике бывает так, что в компании не проработан проект, не готова разрешительная документация, страдает качество работ. Ко всему прочему, острая нехватка специалистов. Все это приводит к низкой производительности.

Как работать с качеством технических решений?

Первый способ – разработать стоп-лист решений, которые нельзя брать в работу. Пример, как мы реализовали чек-лист достоверности рабочей документации в компании, можно посмотреть на рисунке.

Второй способ – постараться индустриализировать подход (типизировать и унифицировать применяемые решения) и при этом – не бояться применить нестандартное мышление. Это позволяет быстро, качественно и недорого реализовать проекты. Например, мы применяем укрупненную BIM-модель, используем ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач – набор методов решения и усовершенствования технических задач и систем с помощью нахождения и решения технических противоречий), а также не забываем о дополнительных инструментах (дизайн-мышление, искусственный интеллект, внешняя экспертиза и др.).

Как работать с качеством подготовки производства?

Во-первых – правильно подготовиться к началу работ, а значит – разработать план развертывания проекта. Во-вторых, важно честно определить приоритеты и модели реализации с заказчиком.

Третий этап – типизировать лоты на подготовительные, строительно-монтажные и пусконаладочные работы: определить, что можно передать контрагенту, выполнить силами компании, а также где необходимо управлять риском зависимости от контрагента при подготовке проекта, производстве работ и передаче проекта в эксплуатацию.

Как управлять качеством календарно-сетевого планирования?

Важно взглянуть на проект с разных точек зрения. Существует определенная иерархия реализации проекта и ввода объекта в эксплуатацию: поэлементная структура и закупка оборудования, ввод в эксплуатацию; пространственная структура и эксплуатация; структура работ на объекте, техническое обслуживание и ремонт сооружения; структура стоимости объекта, закупка и финансирование.

При этом структура проекта должна отражать и технологию, и экономическую суть того, что вы делаете.

На рис.2 представлен пример наших требований к качеству по минимально приемлемому графику, когда мы не привязаны к определенной дате, все этапы работ увязаны друг с другом, а фактический прогресс показывает прогнозы, достоверные по реализации проекта. Желательно, чтобы весь цикл работы не был кратным «стандартной» длительности работ – 22 рабочих дня, поскольку это удобно для контрагентов (так они будут получать зарплату два раза в месяц).

Кроме того, очень полезно при реализации проекта иметь план компенсации отставаний: и это не внезапные выходы на работу ночью, дополнительные смены и т.д., а технологически обоснованный прогресс выхода на плановые показатели.

Также для управления качеством календарно-сетевого графика полезно применять сводный график работ с учетом ресурсных ограничений. К таким ограничениям можно отнести сроки подбора персонала на сложившемся к настоящему времени рынке, предел исполнения потребности в персонале, текучесть, общий размер рынка труда, срок закрытия и предел исполнения потребности в технике, а также общий размер рынка, сроки подбора подряда и предел исполнения потребности в подрядчиках.

Как управлять качеством оперативной расстановки на площадке?

Попытайтесь найти и заинтересовать «правильных» людей! Ищите сотрудников, нацеленных на результат, готовых к сотрудничеству и самостоятельности в принятии решений. Помните, что опыт и результаты значат больше, чем образование и должность (важнее, что человек сделал «руками», чем его «прислоненность» к результатам).

Если мы говорим о редких ресурсах в плане профессиональных сотрудников, важно понимать, что эти ресурсы нужно бережно использовать. Поэтому мы используем несколько горизонтов проверки производственной готовности в виде чек-листа (например, что необходимо сделать до начала работ за 90 и 30 дней, за 3 недели).

Как управлять качеством оценки ресурсов?

В правильной оценке ресурсов может помочь практическое использование разработанных графиков реализации проекта. На рис.3 пример того, как может выглядеть этот график. Он должен быть детальным и обеспечивать правильную коммуникацию с контрагентами, чтобы по итогу проект реализовался в срок.

Завершить свои мысли хотел бы принципами С.П. Королева, которые он активно применял в своих космических как по сложности, так и по масштабу проектах:

Комментарии