Александр Грачев, «Москва Медиа»: «Мы включили все процессы планирования и бюджетирования в текущие программные продукты»

Александр Грачев, руководитель финансово-экономического департамента «Москва Медиа» и спикер Десятой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», рассказал CFO Russia о системе планирования в «Москва Медиа».

Что представляет собой система планирования в «Москва Медиа»?

Если посмотреть на нашу информационную систему глазами человека «эпохи коробочных решений», а она прошла, на мой взгляд, лет пять назад минимум, можно сказать, что мы все делаем в Excel. Мы действительно продолжаем во многом полагаться на этот инструмент и не применяем ни одного программного продукта, который изначально создавался именно для планирования и бюджетирования.

У нас есть процессы формирования стратегического плана, согласования операционных планов, процессы бюджетного контроля и процесс формирования отчетности.

Вся эта совокупность процессов составляет систему планирования и бюджетирования. Они проходят бесшовно через ряд программных продуктов, внутри которых происходит взаимодействие менеджмента, формирование и обогащение информации и, как результат, документы: планы, бюджеты, отчеты об исполнении. Возможность бесшовного существования одного процесса в различных программных продуктах – это экосистема планирования.

Какие инструменты планирования есть в «Москва Медиа»?

Мы базируем свою систему учета, планирования и управления компанией преимущественно на четырех программных продуктах: MS Excel, 1С:Документооборот, 1С:ЗУП и 1С:Бухгалтерия.

Отмечу отдельно порядок перечисления. Excel на первом месте, так как этот продукт играет сразу две роли: это инструмент разработки, хранения и текущей работы со всей методологией, нормативно-справочной информацией и аналитическими признаками. Мы загружаем справочник статей в 1С:Бухгалтерию, предварительно сделав его в Excel, а бюджет проекта – в 1С:Документооборот, предварительно тоже создав его в Excel и т.д.

Вторая роль Excel – чисто утилитарная. Ряд вычислений и документов делаются в нем и далее двигаются по процессу уже как продукт системы. Частично Excel является инструментом синхронизации баз 1С. Финальная отчетность также осуществляется в нем.

Не будем забывать также, что есть коммуникации – тоже часть нашего процесса планирования. Они находятся вне каких-то программных продуктов. Но и здесь тоже мы используем Excel – для фиксации результатов коммуникаций.

Excel – наш друг, и мы этого не стесняемся.

Остальные программные продукты связаны друг с другом посредством штатного механизма синхронизации (web-обмен) с некоторым количеством доработок.

Таким образом, мы включили все процессы планирования и бюджетирования в программные продукты, которыми пользуется менеджмент, включили функционал этих процессов в имеющиеся интерфейсы.

Из каких этапов состоит интеграция между собой различных систем планирования?

Обсуждая этот вопрос, мы должны помнить, что говорим о формировании совокупности методологий, настроек конкретных программных продуктов и кадровых решений в угоду одной-единственной цели – свободному, бесшовному существованию процессов планирования. Если сами процессы планирования схожи от компании к компании, то «ступеньки» между инструментами будут у каждого свои. Здесь даже не имеет значения этапность, последовательность «стачивания ступенек». Важнее понимать аспекты, через призму которых будут шероховатости, а иногда и целые «трещины» взаимодействия элементов системы. Эти аспекты я указал выше: методология, настройки конкретных программных продуктов и кадровый аспект.

Расскажите, пожалуйста, про эти аспекты на примере вашей компании.

Методология – важнейший аспект. В ней у нас были даже не трещины, а целые «каньоны». Не вдаваясь глубоко в детали, приведу простой и показательный пример: наш справочник статей расходов. На текущий момент он построен по принципу специализированных статей бюджета, конкретного бюджета, года или проекта. По сути это не статьи, а мероприятия, заложенные в бюджете настолько детально, насколько это требовалось менеджерам. Фактическое исполнение такого бюджета происходит непосредственно в разрезе строк этого бюджета, без каких-либо обобщений, унификаций и пр. Такой подход позволяет менеджерам формировать заявки не в разрезе абстрактных статей, а в разрезе тех мероприятий, которые они же и планировали.

У нас был учет в разрезе классического набора статей, как в большинстве компаний, но мы отказались от него, заменив на учет по мероприятиям.

При этом для моделей стратегического планирования у нас, конечно, есть сквозные статьи, которые есть в любой компании. Их сопоставление с мероприятиями бюджета экономисты производят после его утверждения один раз на этапе планирования. Таким образом мы повышаем ответственность менеджеров за исполнение бюджета, качество учета по функциональной аналитике и сохраняем возможность вести статистику по классическим статьям расходов.

Что касается настройки программных продуктов, то здесь приведу также наиболее показательный пример – процесс согласования заявок на расходы. Такую заявку создают у нас в 1С:Документооборот, где проходит ряд согласований. Далее она поступает в 1С:Бухгалтерия, где по этой заявке происходит оплата. Весь этот процесс происходит бесшовно между двумя системами посредством синхронизации баз 1С. Документооборот по определенному событию создает на основе заявки бухгалтерскую карточку, привязанную к соответствующему контрагенту, передает туда необходимые аналитические данные. Таким образом формируется факт оплат и начислений в аналитике заявки – статьях бюджета. Справочники контрагентов и статей бюджета также синхронизированы между системами.

Под кадровым аспектом я понимаю любые мероприятия, связанные с людьми. Причем именно к этому аспекту я отношу и регламентацию. Точнее, я делю регламентацию – задачу сохранения стабильности процессов – между работой с программными продуктами и работой с людьми. У нас есть регламент бюджетирования, но он скорее обеспечивает лишь рамки процесса. За рабочие нюансы отвечает свод правил и методичек – обучающих материалов. Немалую роль играет постоянная коммуникация со всеми участниками процесса в ключе исполнения этих правил. Так, например, мы существенно сократили поток задвоений справочника контрагентов, установив правило ввода элементов этого справочника строго по ИНН.

Какой эффект получила ваша компания от интеграции систем планирования?

Мы включили все процессы планирования и бюджетирования в программные продукты, которыми пользуется менеджмент. То есть вывели процесс планирования и управления компанией из неформального канала коммуникаций в формализованный.

Я придерживаюсь мнения, что вне зависимости от того, есть ли в компании какой-то ИТ-продукт по планированию или нет, есть ли явно выделенные процессы планирования, или компания осознанно ничего не планирует, процессы планирования в любой компании есть всегда. Но они проходят фоном, часто в виде несистемных задач, которые может быть трудно увидеть и выделить. Соответственно и управлять такими процессами бывает тяжело.

Мы выделили у себя процессы планирования и управления через создание экосистемы планирования на базе имеющихся программных продуктов. Частично их доработали, провели методологическую и кадровую работу. Это дало эффект осознанного управления по объективным финансовым показателям, и мы продолжаем его реализовывать.

Задать свои вопросы Александру и узнать больше об опыте «Москва Медиа» вы сможете на Десятой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая состоится 5 апреля 2024 года в Москве.

Юлия Сильченко

Комментарии