• Сегодня 23 июля 2024
  • USD ЦБ 87.78 руб
  • EUR ЦБ 95.76 руб
Двенадцатая конференция «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса»
Двенадцатая конференция «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса»
Восьмая конференция «Автоматизация корпоративного казначейства»
Корпоративные подарки детям сотрудников
50 бизнес-моделей новой экономики. Уроки компаний-единорогов
https://vk.com/cforussia

Никита Удачин, ГК «Аптечная сеть 36,6»: О калькуляторе дохода и других инструментах мотивации первостольников

05.12.2022

Никита Удачин, ГК «Аптечная сеть 36,6»: О калькуляторе дохода и других инструментах мотивации первостольников

В данной статье я расскажу о проблемах, с которыми сталкивается наша компания, объясню, как мы обеспечиваем свою стабильность на рынке и удерживаем наш персонал. 

В нашей компании три бренда: аптеки премиум-класса «36,6» и аптеки доступных цен «Горздрав» и «Калина Фарм». Территория присутствия насчитывает 9 регионов и более 150 городов. В них находится свыше 1700 наших аптек, в которых работает более 5500 сотрудников аптек и офиса. Сегодня мы поговорим о самой крупной и многочисленной группе наших сотрудников – первостольниках. Далее для упрощения буду называть их фармацевтами. Они составляют 81% от общего числа наших работников. От того, как чувствует себя эта группа персонала, зависит, обрушится ли на нас цунами проблем.

При разработке системы мотивации я всегда начинаю проекты со знакомства – выясняю, для кого я разрабатываю систему мотивации. Это влияет на то, через какие каналы коммуникации мы зайдем в проект, и что нам нужно будет учесть.

Наш фармацевт – какой он?

Мы провели внутреннее исследование и выяснили основные характеристики фармацевта. Во-первых, фармацевт – это человек, который легко меняет работу, если ему что-то не нравится. Во-вторых, он мыслит сменами, а не месяцами. Многие люди получают зарплату два раза в месяц и могут четко сказать ее размер. Фармацевты могут отработать 5, 10 или 15 смен за месяц, поэтому их зарплата будет варьироваться. Таким образом, они всегда мыслят стоимостью смены. В-третьих, они работают строго по графику – пришли, отработали, ушли. В-четвертых, с точки зрения взаимоотношений с коллегами, они воспринимают свою аптеку как большую семью – коллеги не конкуренты, а товарищи, заведующая – наша мама, которая заботится о нас и рассказывает, что нужно делать.

В плане отношения к оплате труда фармацевты, как и все, ожидают рыночную оплату. Для них нет разницы между белой и черной зарплатой. Главное, чтобы вовремя платили. Кроме того, им важно получать столько, сколько они обсудили с рекрутером при устройстве на работу. Больше – хорошо, меньше – нет. Они хотят понимать, за что получают свою зарплату. Система мотивации для них – калькулятор их дохода. Также стоит отметить важный момент, который мотивировал нас запустить целый проект, находящийся сейчас в стадии разработки, – принцип «отработал – получил». Отработал смену, а на следующий день получил за нее премию, что особенно важно в последнее время с учетом роста цен.

О чем начали говорить наши фармацевты весной 2021 года?

Основные претензии: маленькая зарплата, непонимание, из чего она складывается, недовольство, что в соседней аптеке нашего же бренда зарплата выше и т.д. Естественно, начали появляться лидеры мнений. В своих каналах в Telegram, WhatsApp и других они начали писать претензии, уровень недовольства начал расти и приобрел массовый характер.

Это вынудило нас обратиться к цифрам. В первом полугодии 2021 года текучесть персонала составляла 23%, а отток превышал найм на 20%. Согласно оценкам исследования «ЭКОПСИ Консалтинг», по результатам 2020 года в нашей компании уровень удовлетворенности системой оплаты труда составлял 26 процентных пунктов из 100.

Что это для нас значило?

Это означало, что рынок труда сместился от работодателя (работодатель диктует, как, что и в каком объеме делать и какую зарплату получит работник) в пользу кандидата. Уже кандидаты начали диктовать условия, рассказывая, что у конкурентов платят больше, и так далее. Началась ценовая война. Это особенно коснулось регионов, потому что туда начали активно выходить московские сети (Столички, Сбер Еаптека).

Решение было очевидным – нам было необходимо изменить систему оплаты труда. В это решение мы вложили 4 цели:

  1. Увеличить доход сотрудника за счет роста производительности труда.
  2. Увязать в головах сотрудников результаты их работы с уровнем оплаты труда.
  3. Ускорить темпы развития онлайн-канала – нашей интернет-аптеки. Эту цель мы решили привязать к данному проекту, чтобы не возвращаться к ней впоследствии. 
  4. Обеспечить аптеки персоналом: сократить отток, увеличить приток.

Что мы сделали?

Для вычисления премии фармацевтов мы перемножили процент от продаж на полочную цену препаратов. Естественно, есть товары более приоритетные, которые фармацевт обязан предлагать в первую очередь и во вторую, и есть все остальные.

В основе данной системы лежат 5 основных принципов:

  1. Ориентация на результат. Если фармацевт больше и эффективнее работает, возрастает его производительность труда, и его премия также увеличится.
  2. Простота. Система мотивации не должна стать учебником по математике, который нужно прочитать, чтобы вычислить формулу своего дохода.
  3. Прозрачность. Необходимо иметь возможность в любой момент обратиться к источнику, который покажет, что ты продал и как рассчиталась твоя премия.
  4. Управляемость. Важно, чтобы первостольник понимал, каким образом ему заработать больше.
  5. Сквозной принцип – омниканальность. При расчете премии канал входа не важен, поскольку клиент может прийти из онлайна или офлайна.

С чем мы столкнулись, когда внедрили нашу систему мотивации?

При разработке системы мотивации мы постарались учесть все принципы, однако в полном объеме их выполнение обеспечивает только соответствующая поддерживающая ИТ-инфраструктура. Чтобы система была прозрачна, мало просто понимать ее формулу. Необходим ИТ-инструмент, который бы позволял фармацевту видеть, что и в каком объеме он продает, а также какую премию ему приносит продажа той или иной упаковки.

В нашей компании мы используем несколько таких инструментов.

Первый – калькулятор расчета дохода. Мы реализовали его в Excel, потому что там его сделать проще. В любой аптеке первостольник может зайти в калькулятор, ввести все необходимые параметры и рассчитать свою премию. Главное преимущество данного инструмента – целеполагание. Фармацевт озвучивает заведующей желаемую зарплату, а последняя, в свою очередь, помогает ему достичь необходимых характеристик и уровня продаж, чтобы выйти на этот доход. Кроме того, благодаря данному инструменту первостольники начинают лучше разбираться, за что они получают премию.

Рис.1

Второй инструмент – личный кабинет фармацевта на кассе, в котором отображаются данные о заработанной премии – как за текущую смену, так и за все смены в конкретном месяце. Реализованы также детальные отчеты, где отображаются все продажи по SKU, а также рассчитанная за них премия. Это позволяет реализовать принцип прозрачности – сотрудники контролируют свою деятельность и могут быстро разобраться, почему они получили именно такую сумму премии.

Рис.2

Третий инструмент – система real-time аналитики. Он доступен для работы в смартфоне и на компьютере в аптеке. В нем отображаются планы, которые ставят фармацевту и аптеке в целом каждый день, и статус их выполнения. Также рассчитывается прогноз исходя из скорости продаж. Таким образом, фармацевт может видеть, как он выполняет свои планы, а заведующая – оперативно принимать решения по корректировке деятельности фармацевтов с целью достижения поставленных планов.

Четвертый инструмент – биржа вакансий. Заведующая заходит на данный корпоративный портал, когда у нее в кусте возникает необходимость в подработчике, и в специальной форме указывает необходимую информацию: дата подработки, время «с» и «по» и аптеку, в которой требуется подработка – и таким образом размещает вакансию.

Такой же интерфейс есть у фармацевтов на кассах. Они могут выбрать аптечные пункты, в которых они хотят подработать, указывают даты своих выходных, просматривают доступные предложения и откликаются. В свою очередь, заведующая просматривает все отклики и выбирает одного первостольника. В данной программе действует система рейтингов – как критерий принятия решения заведующим.

Рис.3

В настоящее время мы разрабатываем проект «Зарплата сегодня», который находится в стадии пилота. В данном случае под зарплатой мы имеем в виду премию, поскольку хотим максимально увязать деятельность сотрудника с премией, которую он получает. Когда ты получаешь премию в конце месяца, ты понимаешь, за что, но так ты не ощущаешь рубли, которые «набиваешь» на кассе. А когда ты понимаешь, что сегодня заработал на кассе, к примеру, 1000 рублей, а завтра можешь их получить, связь работы с деньгами становится очевидней. Этот проект можно описать в трех шагах: пришел на работу сегодня, отработал смену и заработал премию, снял заработанную премию завтра.

Подведу итоги: в конце 2021 года мы снова провели анализ показателей. Выяснилось, что мы на 50% снизили текучесть, найм превышает отток на 30%, производительность труда выросла на 12%, а доход – на 10%.

Никита Удачин, руководитель Группы компенсаций и льгот, ГК «Аптечная сеть 36,6»


Комментарии

Защита от автоматических сообщений