Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Олеся Смирнова, «Росгосстрах»: «Знания и информация – надежный фундамент для успешной проработки задач и комплексной выработки решений»

Олеся Смирнова, «Росгосстрах»: «Знания и информация – надежный фундамент для успешной проработки задач и комплексной выработки решений» 02.11.2021

Олеся Смирнова, начальник управления технологий сквозных процессов блока ИТ «Росгосстрах», спикер Двенадцатой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», рассказала CFO Russia, как организовать процесс роста знаний и компетенций сотрудников в предметной области.

Какие 3 правила нужно обязательно соблюдать при организации процесса роста знаний и компетенций сотрудников в предметной области?

Получение новых знаний и компетенций – процесс творческий, где сотрудник работает над собой. Наша ключевая задача – создать максимально комфортную для этого атмосферу, добавив мотивации.

Правило 1 – доступная информация и свободный обмен ей.

Знания и информация – это надежный фундамент для успешной проработки задач и комплексной выработки решений.

У нас есть большой раздел в Confluence с информацией по текущим процессам, работе ИТ-систем, правилам и нормам в разрезе видов продуктов и операционных процессов. Эта база знаний – результат деятельности самих сотрудников. Она постоянно наполняется ими и обновляется, является основным источником информации при работе над задачами.

Сотрудники распределены по видам продуктов и процессам так, что могут работать, запускать мозговые штурмы, обмениваться предметным опытом в группе – на каждом направлении минимум по 2 выделенных Product Owners.

Обмен информацией налажен в общих чатах и на отчетно-плановых встречах команд.

Сотрудники отмечают, что взаимопомощь и обмен информацией значительно облегчают работу.

Правило 2 – дорогу осилит идущий в команде.

Поскольку мои сотрудники – это Product Owners по различным направлениям, погружаться приходится не только в процессы компании и настройки систем, но и осваивать их навыки, присущие роли Product Owner. 

Обучение происходит совместно с коллегами: формируется группа, планируются активности каждым участником на будущий спринт (1 неделю), ежедневно группа встречается для фиксации реализованного и анонсирования плана на следующий день под руководством модератора – одного из участников группы. Задачи фиксируются на канбан-доске, что обеспечивает визуализацию и моральное удовлетворение от выполненного.

В план работ включены видеокурсы по роли Product Owner, законодательство, нормативно-правовые акты, внутренние нормативные документы, схемы процессов, блоки с функциональностью ИТ-систем для прохождения их на тестовых стендах с целью погружения в настройки.

В среднем группа работает интенсивно совместно пару месяцев. Заданный темп обучения помогает и в дальнейшем самосовершенствоваться.

Правило 3 – мы сами эксперты и работаем над реализацией задачи совместно с другими истинными экспертами.

Процесс роста и развития – процесс непрерывный. Нам повезло, мы все время работаем с коллегами от бизнеса, которые прекрасно знают методологию своего процесса, обладают колоссальным опытом.

Хороший запас знаний моего сотрудника позволяет ему быстро погрузиться в контекст задачи, без лишних вопросов уловить идею. Открытость и внутреннее признание экспертности коллег позволяет расширять знания о предметной области, напитываться опытом, понимать истинную потребность бизнеса и быть сотворцом решения. Часто бизнес приходит с проектом, который не закрывает его реальную потребность, технолог может предложить лучшее решение.

С помощью каких инструментов вы оцениваете уровень компетенции сотрудников? Кто отвечает за эту оценку?

Каждый сотрудник имеет определенный набор знаний, компетенций, установок и убеждений, сформированный на момент прихода в команду. Прежде чем запустить процесс адаптации и развития навыков и умений сотрудника, необходимо определить текущий уровень, зафиксировать отправную точку.

В этом нам помогает матрица компетенций, включающая в себя как soft skills, так и hard skills. Матрица предусматривает балльную оценку текущего уровня развития компетенции (от 1 до 5). Заполнение данной матрицы осуществляется самим сотрудником с дальнейшим обсуждением результатов со мной и лидером его группы. У нас команда поделена на 3 группы технологов, у каждой из которых есть свой лидер. В диалоге некоторые моменты уточняются и подлежат переоценке. В результате встречи сотрудник определяет 3 ключевые компетенции для развития в горизонте ближайших 3 месяцев. Совместно с лидером формируется план развития, основанный на рекомендациях, указанных в приложении к матрице компетенций (литература, курсы).

Раз в 3-6 месяцев в рамках мотивационной встречи осуществляется переоценка по этой же матрице с фиксацией результатов и определением новых целей. При этом у меня и у лидера на момент второго и последующих этапов оценки уже сформировано представление об уровне компетенции сотрудника, опирающееся на наблюдения в процессе работы над задачами. Исходя из этого представления, мы даём обратную связь и рекомендации. После таких встреч формируется кадровый резерв на роль лидеров команд, кандидатам даются поручения, позволяющие отработать на практике лидерские навыки.

Какие мероприятия по повышению квалификации показали в вашей компании наибольшую эффективность?

Основное мероприятие – погружение в роль Product Owner. Эта активность охватывает 100% нашей команды (в том числе внешнего персонала), вызывает понимание и активирует жажду к постоянному росту и развитию.

Положительно воспринимается участие в различных конференциях. Благо таких мероприятий проводится очень много, они доступны в том числе на безвозмездной основе.

Периодически проводим обучение профильным курсам. Например, 80% участников команды освоили курс «Архитектура и проектирование IT-решений».

Задать свои вопросы Олесе вы сможете на Двенадцатой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», которая пройдёт 16-17 ноября в Москве.

Ирина Алексеенко


Комментарии
Скрыть комментарии
Текст сообщения:
Защита от автоматических сообщений
Отправить