Ирина Сивова, Hilti Group: «Поделиться с руководителем идеями повышения эффективности может каждый сотрудник»

Ирина Сивова, руководитель контроллинга по Восточной Европе, Hilti Group, рассказала CFO Russia о развитии своего департамента и работе команды в условиях кризиса.

Как давно в Hilti Group появилось подразделение контроллинга и какое место оно занимает в структуре вашей компании?

Hilti Group – один из мировых лидеров рынка строительного оборудования и технологий с оборотом 5,6 млрд франков в год – представлена в 120 странах мира и имеет глобальную региональную структуру. Подразделение контроллинга существует в каждом регионе, в рамках соответствующих рынков консолидирует финансовые результаты и управляет ими.

Центром региона Восточная Европа является Москва, и здесь находится наш департамент c момента формирования региона в 2012 году. В зоне ответственности – результаты по 10 странам, их них 4 – в СНГ и 6 – в Европе. При этом мы работаем с 7-ю локальными валютами.

На каком этапе построения департамента контроллинга вы сейчас находитесь?

В 2012 году в группе была сформирована новая модель управления на основе концепции создания стоимости. Также была утверждена текущая стратегия развития, которая способствовала стабильному росту компании. Для большей поддержки бизнеса и стратегического развития финансы усилили свою роль в качестве финансовых бизнес-партнеров. И сегодня контролеры подразделения являются также бизнес-партнерами определенных направлений и сегментов. В планах на будущее – еще большее развитие поддержки. Этому будет, в том числе, способствовать автоматизация отчетности, использование Power BI, новая CRM система и проект по созданию электронных дэшбордов.

Какими инструментами и подходами вы пользуетесь в работе сегодня?

В компании Hilti применяется гибкий подход к бюджетированию, и мы используем инструмент ежеквартального скользящего планирования (Rolling Forecast). Он позволяет нам качественней оценить годовые результаты, принять управленческие решения, учитывая рыночную ситуацию, и скорректировать планы в течение года. В августе мы планируем уже следующий за отчетным год, прорабатывая c менеджментом различные сценарии и инвестиционные стратегии. Такой процесс называем game plan.

Стоит отметить, что компания функционирует по принципу прямых продаж, с большой командой технических консультантов, инженеров, менеджеров по продажам и по взаимодействию с ключевыми клиентами. Поддержка команд и отслеживание эффективности в такой бизнес-модели важны для роста и достижения амбициозных целей. Поэтому мы используем BI-инструменты для глубокой аналитики и формирования отчетов по отделам продаж, клиентам и маржинальности сделок.

Мы также активно вовлечены во внедрение ряда глобальных проектов. В компании действует модель «совместного лидерства» (shared leadership): глобальные проекты и программы реализуются командой из представителей различных стран и регионов. Совместными усилиями и экспертизой они обеспечивают выполнение целей группы по ключевым стратегическим инициативам.

Система внутренних контролей достаточно проработана, формализована и автоматизирована для многих бизнес-циклов. Для выполнения и мониторинга контролей используем инструменты SAP.

С какими сложностями при этом вы сталкиваетесь и как их решаете?

Сложности возникают из-за высокого уровня неопределенности при планировании, когда сделанные вчера расчеты и прогнозы сегодня уже потеряли актуальность, и их нужно быстро пересматривать. В кризисное время это особенно важно. Здесь мы применяем сценарное планирование в виде реалистичного, амбициозного и пессимистичного сценариев. Такой подход помогает проработать различные стратегии и сформировать план проактивных действий, минимизировать риски и быстро реагировать на изменение ситуации. При этом мы моделируем не только текущий год, но и смотрим вперед: просчитываем путь восстановления – к докризисным показателям, прогнозируем результаты следующего года, обеспечивая в итоге планирование и управление непрерывностью бизнеса.

Кроме того, поскольку мы работаем с несколькими валютами, критичным становится планирование курсовых рисков и управление ими. С одной стороны, здесь может происходить хеджирование валютных рисков на уровне группы, с другой – необходима правильная локальная стратегия, включая эффективное ценообразование.

В чем еще особенности работы вашей команды в условиях кризиса? Какие компетенции наиболее важны?

Конечно, в текущем кризисе в первую очередь важен переход на удаленную работу и обеспечение безопасности и здоровья сотрудников, их поддержка. Также потребовалась особая организация планирования и контроля результатов, взаимодействия между командами.

Все большее значение приобретает наша скорость реакции на обстоятельства, гибкость в подходах, способность управлять затратами, оперативно реагировать на изменения рынка, а также на те ситуации, в которых оказались наши существующие и потенциальные клиенты. Потребовался немедленный «мозговой штурм» и выработка плана действий и антикризисных мер.

Для принятия правильных решений часто требуется больше отчетов и данных, иногда даже на ежедневной, еженедельной основе. Поэтому нагрузка на финансы повышается. Для работы со сценариями и бизнес-рисками необходим дополнительный анализ чувствительности ключевых факторов.

Уже сегодня мы исключили командировки, приостановили некоторые инвестиции, стараемся сокращать затраты везде, где это возможно. Проводится работа с контрагентами по пересмотру условий контрактов и обсуждение отсрочек платежей. Мы также рассматриваем потенциальную реструктуризацию, чтобы повысить эффективность и, возможно, отказаться от некоторых проектов на текущий момент. В приоритете управление ликвидностью и оборотным капиталом, работа с плохими долгами.

Оценить происходящее вокруг, подумать о повышении эффективности и поделиться идеями с руководителем может каждый сотрудник. В соответствии с культурой и ценностями компании каждому члену команды важно относиться к бизнесу как к собственному, уметь находить способы оптимизации процессов. Важным становится фокус на поиске необычных решений и дополнительных возможностей – в этом помогает развитие лидерских качеств и креативности в сотрудниках.

Кризис – это время не только угроз, но и возможностей. Необходимо их увидеть, понять и использовать своевременно, ведь это может дать компании новые конкурентные преимущества.

Елизавета Гета, Алиса Попова

Комментарии