Элина Бойченко, «Металлоинвест корпоративный сервис»: «За первый год работы по IBS мы достигли оптимизации FTE от 20 до 25%»

Элина Бойченко, управляющий директор «Металлоинвест корпоративный сервис» и спикер Девятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», поделилась с CFO Russia опытом перехода ее компании на новую модель ОЦО – IBS.

Что собой представляет модель IBS (интегрированный бизнес-сервис – прим. ред.)?

Я бы сформулировала ее определение следующим образом: это система выделения интеграционных точек в смежных шагах сквозного процесса. Она позволяет повысить эффективность выполнения операций за счет отказа от дублирования действий в разных функциональных вертикалях.

Что послужило причиной для перехода на данную модель?

Еще на этапе создания концепции мы запланировали вывести в ОЦО следующие функции: бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом, фабрику платежей, сопровождение закупочной деятельности и ИТ. Таким образом мы собирались достичь эффектов не только от централизации процессов, стандартизации операций и их автоматизации, а и от синергетического эффекта на стыке межфункциональных процессов.

В ходе деятельности мы решили не выводить ИТ-функцию в ОЦО. Создали отдельное юридическое лицо, а сквозной анализ бизнес-процессов указал нам на расширение функционала. Таким образом, у нас появились новые направления – сопровождение договорной деятельности и элементы экономической безопасности.

С какими сложностями вы столкнулись в процессе перехода на IBS?

На мой взгляд, самая большая сложность – ментальность и привычки людей, которые приходится «трансформировать». Именно «трансформировать», а не насильно насаживать нововведения. Приходилось убеждать отказываться от дублирующих действий в системе, показывать, где реально контролируют те или иные факты хозяйственной деятельности, а где просто формальный подход и неэффективное использование трудовых ресурсов.

Есть много таких примеров на стыке шагов сквозного процесса «От найма до увольнения» при работе кадрового администрирования и расчете заработной платы. Также и при реализации сквозного процесса «От заказа до оплаты» между закупочным подразделением и бухгалтерской вертикалью. Достаточно посмотреть на время прохождения счета-фактуры от момента его поступления на предприятие и до оплаты. В данной работе нам помогает process mining – глубинный анализ процессов.

 Какой эффект получила компания от перехода на IBS?

Если говорить «языком сухих цифр», то в рамках создания и развития ОЦО по переведенным направлениям мы достигли оптимизации FTE за первый год работы от 20 до 25%. В этом году перед нами стоят амбициозные планы по 30% сокращению трудозатрат.

Кроме того мы достигли ряда немонетарных выгод: повысились качество и скорость предоставления и отражения в учете первичных документов. Часть документов мы перевели в электронный вид. Внедрили оптическое распознавание. Возросла скорость предоставления информации.

Но мы только в начале пути создания интегрированного бизнес-сервиса. Он требует постоянных улучшений и реинжиниринга бизнес-процессов. Мы активно смотрим в сторону диджитализации процессов, внедряем роботов и стараемся соответствовать вызовам четвертой индустриальной революции. То есть в скором времени мы планируем позиционировать себя как цифровой общий центр обслуживания.

Задать свои вопросы Элине вы сможете на Девятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 26-28 сентября 2018 года в Екатеринбурге.

Анастасия Алешина

Комментарии