Ольга Белоусова, МГТС: Подходы к управлению затратами в телекоммуникационной отрасли. Как контролировать OPEX и CAPEX.

Управление затратами – непрерывный и динамический процесс. Бизнес и технологии постоянно меняются, но их цель остается прежней – достижение высокого экономического результата.

Основные особенности управления затратами

При проведении анализа затрат на каждом этапе можно находить новые источники повышения эффективности. Но для начала разберемся с основными характеристиками, которым должен соответствовать процесс управления затратами:

Системный подход

Разового подхода к оптимизации и поиску дополнительных источников дохода недостаточно, необходим непрерывный анализ возможных улучшений.

Гибкое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде

Компания должна построить управление затратами так, чтобы новые технологии внедрялись максимально быстро.

Качественная управленческая отчетность

Управленческая отчетность в МГТС построена на основе MCФO. Правила составления финансовой отчетности одинаковые для всех подразделений, поэтому полученные в разных департаментах цифры не отличаются. В компании доверяют этим данным и используют их как базу для принятия решений.

Совместный анализ рентабельности продуктов

Анализ затрат должен проводиться в совокупности с анализом доходов.

Изменчивость системы управления затратами

Она меняется как в регулярных (текущий анализ процессов, выявление завышенных цен или неэффективности), так и в стратегических (реструктуризация, поглощение, выход в новые сферы) направлениях.

Участие сотрудников всех подразделений в процессе оптимизации затрат

В этот процесс должны быть вовлечены все подразделения компании, только так можно выполнить задачу.

Трудности в телекоммуникационном бизнесе

Перед компаниями телекоммуникационного бизнеса стоит серьезный вызов: сохранить положительную динамику в условиях проблем внешней среды. Чтобы получать хорошие показатели, необходимо учитывать и преодолевать следующие факторы:

Стагнация основных доходов

Высокий процент проникновения услуг и конкуренция приводят к замедлению и даже отрицательной динамике прироста доходов. У фиксированных операторов связи это проявляется в падении доходов от телефонии.

В такой ситуации поиск внутренних резервов повышения эффективности – жизненно необходимая для компании задача. Повысить эффективность можно благодаря оптимизации процессов и схем работы с поставщиками, отказа от лишних затрат и сокращения персонала. Также можно использовать новые инструменты работы с продуктами и затратами. В компании для этих целей используются инструменты Big data. В первую очередь они применяются к абонентской базе: используются предиктивные модели для того, чтобы предлагать продукты, исходя из прошлого поведения абонента. Таким образом, мы экономим на расходах на рекламу, контактные центры и продвижении.

Рост требований к сети

Технологии постоянно совершенствуются и предоставляют все новые возможности. При этом технологическая база быстро устаревает, увеличивается объем трафика, обновляется законодательство. Основные доходы операторов уже не растут так быстро. Те, кто раньше активно строили сети, в таких условиях больше не могут себе этого позволить.

Новые реалии требуют новых методов работы. Так, операторы могут использовать общую инфраструктуру, экономя таким образом на расходах, связанных с ее эксплуатацией. Также, с учетом постоянного обновления технологий, им нужно кооперироваться с вендорами и обновлять техническую базу и программное обеспечение как только появляются возможности.

Необходимость развивать новую продукцию и смотреть на новые сферы

В МГТС постоянно ищут новые точки для роста. Мы готовы экспериментировать и рассматривать даже на нетипичные для телекоммуникационного бизнеса продукты. Например, нами была запущена услуга охранной сигнализации. Подобные услуги позволяют осваивать новые ниши, без которых нельзя сохранить и увеличить доходы.

Управление расходами

Существует 4 вида подходов к анализу расходов: аналитика по направлениям, по периоду проведения анализа, по типу деятельности и по порядку расчета затрат.

Аналитика по направлениям

Чтобы не отвлекаться на избыточные показатели, для аналитики в МГТС мы используем агрегированные статьи отчетности. Основное отличие агрегированной отчетности от стандартной – объединение статей с одинаковым экономическим содержанием таким образом, чтобы было возможно проанализировать тренды и «нащупать» проблемы, после чего в деталях можно уже смотреть на более глубокую аналитику.

При анализе расходов по подразделениям и статьям непонятно, как проходит процесс, поэтому мы внедрили анализ по процессам. В первую очередь анализируются наиболее критичные процессы, занимающие больше всего сотрудников и времени. Например, при согласовании закупок внутри компании мы стали проводить анализ общего процесса согласования от инициирования закупки до получения работы или услуги. Были исключены 10 согласующих подразделений, внедрена дополнительная автоматизация процесса, что позволило сократить общее время закупки.

Этапы проведения анализа

Анализ проводится в два этапа: планирование и бюджетный контроль. Бюджетный контроль состоит из предварительного и постфактум контроля.

1. Предварительный контроль – контроль до момента подписания обязательств с поставщиками/подрядчиками сумм по разовым расходам и по драйверным статьям объемов закупки и значений драйверов

2. Постфактум контроль – бюджетный контролер анализирует план/факт. Если он обнаруживает отклонения, то сообщает ответственным за бюджет и определяет причины и влияние выявленных факторов на прогнозы.

Бюджетный контроль в МГТС основан на частичной автоматизации процесса. В компании полностью автоматизированы системы планирования, учета фактических расходов и закупок. Они построены на базе Oracle. Мы исключили из предварительного бюджетного контроля небольшие статьи расходов (до 500 тысяч рублей) и ряд статей бюджета. После оптимизации процесса количество бюджетных контролеров сократилось в 3 раза, при этом риски перерасхода бюджета не увеличились. Ежедневный online-контроль подразделений по статусу выполнения бюджета выполняется людьми. Бюджетный контролер не только смотрит, соответствует ли сумма бюджету, но и отслеживает целесообразность проведения расходов и анализирует отклонения по неконтролируемым статьям.

Проектная деятельность в МГТС

В МГТС мы начинали с того, что разделяли затраты на операционные и капитальные расходы. Именно капитальные затраты мы относили к проектам. Потом было решено, что к проектным расходам относят также операционные расходы, которые поддерживают проектную деятельность: например, набор персонала под конкретный проект или консалтинговые услуги. И наоборот: часть капитальных расходов по сути направлена на поддержание операционной деятельности (например, лицензии на оборудование и программное обеспечение). Поэтому теперь логика разделения проектов для контроля основывается не на том, являются ли расходы капитальными или операционными, а на том, насколько они относятся к проектам или к текущим процессам.

По текущим затратам мы можем обеспечить достаточно высокое качество прогнозирования, знаем проблемные зоны и можем оптимизировать затраты за счет детального изучения проблем в процессах. С проектными затратами все сложнее: на начальном этапе проекты приносят отрицательный финансовый эффект, а сроки реализации и результаты проектов тяжело прогнозировать.

Также в МГТС происходит приоритизация проектов. Ежегодно мы узнаем у подразделений, какие проекты они хотят реализовать в течение года. Обычно получаемый список расходов превышает возможный лимит минимум в два раза. Поэтому в первую очередь мы реализуем проекты, которые связаны с получением доходов и окупаются в приемлемые сроки, а также капитальные проекты, связанные с законодательными ограничениями. Затем – проекты, связанные с оптимизацией операционной деятельности. Так называемые «качественные» проекты относятся уже к третьему приоритету.

На стадии утверждения бюджета мы понимаем, что не все проекты, которые мы планируем запустить в течение года, будут утверждены и реализованы в срок. Относительно низкое качество прогнозирования проектов приводит к тому, что при утверждении бюджета можно повысить лимит проектов, на которые готовы потенциально открыть финансирование в течение года, на 10-15% от ожидаемого. В итоге по факту мы приближаемся к утвержденной целевой цифре. Такой подход работает для совокупности небольших проектов, независимо от их структуры.

Порядок расчета затрат

Очень важно знать, как определять показатели и как они считаются. Можно считать по начислениям, по вводу, по платежам и по балансовым остаткам. Если использовать для подсчетов только один показатель, вы получите неполную картину, поэтому нужно использовать их совокупность:

• Выручка. Начисленные за период доходы, динамика дебиторской задолженности, отложенные доходы, авансы;

• ОРЕХ. Начисленные за период расходы, балансовые остатки по расчетам (дебиторская и кредиторская задолженность), товарные остатки;

• САРЕХ. Требует наиболее развернутой аналитики, потому что здесь недостаточно смотреть только на потраченные суммы. Необходимо учитывать всю совокупность показателей: платежи, начисления в незавершенном строительстве, ввод основных средств (начало эксплуатации), остатки на складах.

Мотивация для управления затратами

Система мотивации сотрудников позволяет настроить работу компании таким образом, чтобы каждый задумывался над повышением эффективности компании и сокращением расходов.

Средства повышения мотивации в МГТС:

1. У всех сотрудников компании есть корпоративный ключевой показатель эффективности (КПЭ) по основным бюджетным показателям (доходы, OIBDA). Доля корпоративных КПЭ повышается вместе с иерархией сотрудников. Это косвенно говорит каждому сотруднику о том, что OIBDA – один из основных показателей, на который они работают.

2. У подразделений, ответственных за склады, дебиторскую задолженность, незавершенное строительство, авансы и т.д., есть внутренние показатели (как относительные, так и абсолютные), при изменении которых можно судить, что в определенных процессах возникли проблемы. У подразделений, которые отвечают за удельные расходы, стоят КПЭ по отдельным видам удельных расходов, таких как SAC.

3. Компания поощряет сотрудников за инициативы по оптимизации затрат. Когда человек предлагает идею, экспертный совет внутри компании определяет, насколько она целесообразна. Если предложение ценное, сотрудника поощряют призом или поездкой. Уровень вознаграждения ранжируется в зависимости от того, на что направлено предложение и какой эффект оно даст. Если сотрудник предлагает перестроить процессы с абонентами, которые дадут удобство и экономию, приз будет максимальным.

Ольга Белоусова, финансовый директор МГТС

Комментарии