Ольга Прудникова, Tele2: «Мы создали ОЦО всего за 7 месяцев»

Ольга Прудникова, руководитель транзакционной службы ОЦО в Tele2 и спикер Восемнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», поделилась с CFO Russia опытом создания ОЦО в ее компании.

Как давно в Tele2 функционирует ОЦО?

Мы запустили ОЦО 17 декабря 2010 года. Российский бизнес Tele2 к тому времени уже сформировался. Мы стремились оптимизировать управление бизнесом и развивать финансовую функцию компании. Достижение этих целей позволило бы унифицировать бизнес-процессы и сократить расходы на финансовый департамент. Поэтому мы приняли решение создать ОЦО «Tele2 Россия» в Воронеже.

Он объединил все финансовые, бухгалтерские и налоговые функции компаний, входящих в российский бизнес Tele2. Центр позволил повысить уровень качества предоставляемых услуг и сделал бизнес более прозрачным и управляемым.

На какие этапы делилось внедрение?

Мы создали ОЦО в рекордно короткие сроки – всего за 7 месяцев. На первом этапе в центр перевели операции по бухгалтерскому и налоговому учету региональных компаний.

Следующим этапом стало наращивание эффективности всех процессов за счет их оптимизации и автоматизации.

В настоящее время основных векторов развития три: перенесение акцента с транзакционной роли на экспертную, расширение точек коммуникации и предложение новых направлений бизнеса для передачи в ОЦО.

Как изменчивые потребности бизнеса повлияли на развитие ОЦО в вашей компании?

В начале реализации центра у него было много задач. Требовалось обеспечить своевременное проведение платежей, отработку поступающих документов, отражение учетных операций, формирование и предоставление отчетности. Также было необходимо поступление информации в рамках налоговых проверок и по другим запросам. Нужно было качественное взаимодействие с банками, фондами, налоговыми и отраслевыми контролирующими органами. Стояла задача провести перевод функций быстро и незаметно для бизнеса.

Этот период был непростым как психологически, так и с точки зрения процессов. Перемены коснулись не только бухгалтеров, но и почти всех сотрудников региональных подразделений. По этой причине у нас были следующие ожидания от заказчика: бизнес-подразделения имеют возможность сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, а ОЦО максимально комфортно ее обеспечивает.

На данном этапе необходимо было быстро организовать узкоспециализированные направления работы для каждого сотрудника центра. По сути, мы должны были создать сложный учетный конвейер. При этом нужно было выстроить коммуникативные каналы взаимодействия с обслуживаемыми подразделениями – в том числе и в разных часовых поясах.

Вторым ожиданием бизнеса и руководства компании было получение доступа к оперативной, достоверной и стандартизированной информации. Получать ее необходимо по всем подразделениям компании. При этом сроки формирования отчетности должны быть максимально приближены к последнему календарному дню отчетного периода.

Для выполнения данной потребности бизнеса мы провели следующие мероприятия: оценку процессов компании в целом, унификацию учетных процессов, автоматизацию, оптимизацию внутренних процессов и процедур ОЦО. По сути, мы выстраивали и совершенствовали системы управления качеством. Такой подход способствовал повышению управляемости всего холдинга. Центр активно участвовал в централизации бизнес-процессов и внедрении понятия «корпоративный стандарт».

В процессе развития бизнеса и ОЦО менялись их возможности и потребности. В 2014-2015 годах российский бизнес компании расширялся. Мы реформировали и приобретали предприятия. В этот период технология центра позволила максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании. Для центра наступил период активного роста и осваивания нового функционала при сохранении достигнутых показателей качества.

Самым сложным на данном этапе было быстро адаптировать большое количество принятого персонала ОЦО. Также требовалось обеспечить быстрый «вход» сотрудников, который бы позволил полноту и качество оказываемых услуг. Вопросы контрольной среды, обучения и развития персонала были ключевыми. Чтобы обеспечить эффективность процессов центра и качество услуг, мы изменили организационную структуру ряда направлений учета и отчетности.

Как вы проводите оценку эффективности на каждом из этапов трансформации взаимоотношений ОЦО с бизнесом?

Любое подразделение компании задается вопросом повышения эффективности работы. Финансовая служба не исключение. Для нее этот вопрос даже важнее: требуется не только поддержка бизнеса в решении актуальных и перспективных задач, но и повышение эффективности работы самой службы. Создание ОЦО – один из инструментов выполнения этих требований.

Поиск новых возможностей повышения эффективности непрерывен. Сама оценка и ее критерии меняются как на этапе построения центра, так и в ходе линейной деятельности. Чтобы выстроить систему показателей оценки эффективности на каждом из этапов, необходимо хорошо понимать требования заказчика и формировать подходящие показатели для оценки результатов. При разработке модели KPI мы всегда ориентируемся на внутренние потребности ОЦО и учитываем общие цели руководства компании. Эффективность центра в целевой модели мы оценивали по нескольким критериям: по снижению издержек на содержание функции, повышению производительности труда и качества оказываемых услуг. При этом вопросы последнего и удовлетворенности подразделений уровнем сервиса с момента запуска центра стали ключевыми для дальнейшего развития.

Задать свои вопросы Ольге и узнать больше об опыте Tele2 вы сможете на Восемнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая пройдет 20-22 июня 2018 года в Саратове.

Анастасия Алешина

Комментарии