Марина Головатая, «Банк Оранжевый»: «Наличие актуальных данных и понимание причин изменений позволяет повысить качество контроля и управления бизнесом»

Когда «Банк Оранжевый» отказался от периодического планирования?

Впервые нам предложили попробовать скользящее планирование вместо периодического 6 лет назад. Тогда мы не были к этому готовы — ни с точки зрения осознания целей и возможностей нового метода, ни с точки зрения внутренних бизнес-процессов. Однако сталкиваясь в течение последних 3–4 лет с необходимостью более детального планирования и прогнозирования своей деятельности, мы стали задумываться о переходе именно к скользящему планированию.

Полноценное внедрение начали 2 года назад. В прошлом году завершился этап тестирования — по сути, мы занимались и периодическим планированием, и скользящим, параллельно комбинируя два метода для достижения поставленных целей. В конце 2017 года период опытно-промышленной эксплуатации был завершен, и теперь мы живем в новой логике построения планов.

С какими сложностями вам пришлось столкнуться, изменяя подход к планированию?

В первую очередь — большой объем трудозатрат при прохождении полного цикла сбора, обработки и консолидации информации. Также на практике столкнулись с непониманием ряда коллег, зачем корректировать планы с такой периодичностью и на такой временной горизонт, особенно в случае отсутствия с их точки зрения каких-либо существенных изменений в рамках отдельных направлений деятельности. Вместе с тем по мере внедрения сотрудники видели эффект от своевременной актуализации данных, трудозатраты оптимизировались, и противники нового подхода превратились в его сторонников.

Еще одна сложность — это учет при скользящем планировании целевых ориентиров финансового плана.

Как вам удается согласовывать скользящее планирование с традиционным финансовым планом?

Традиционный финансовый план у нас утвержден, но при этом существует в рамках скользящего планирования. Финансовый план определяет в первую очередь целевые ориентиры и показатели на конец финансового года, но временной горизонт планирования в течение этого года не ограничивается 31-м декабря, а составляет 4 квартала. При этом в рамках используемого подхода мы решаем две основные задачи: актуализировать свою деятельность на выбранный временной горизонт и скорректировать ее таким образом, чтобы к отчетным датам, предусмотренным традиционным финансовым планом, достичь заявленных показателей.

Каковы преимущества скользящего планирования?

Самое главное — актуальность информации: как правило, чем ближе стандартные планы к окончанию срока периодического планирования, тем более далеки они от реальности. Когда отклонение достигает некой критической величины — возникает необходимость в корректировке. При прочих равных скользящее планирование гарантирует большую прогнозируемость результатов на правильно выбранном временном горизонте и своевременность внесения изменений. В этом помогает план-факторный анализ отклонений, который является неотъемлемой составляющей процесса. Также в нашем банке существенная часть деятельности носит проектный характер, а запуск новых технологических и продуктовых проектов зачастую не ограничен рамками календарного года.

Еще одним преимуществом является повышение вовлеченности сотрудников в процессе планирования: осознание своей деятельности не как эпизодической (раз в год), а как текущей, непосредственно коррелирующей с оперативными планами подразделений на месяц и квартал — позволяет повысить качество предоставляемой информации и оптимизировать работу финансовой службы.

Для нас как для небольшого банка также очень важно, что внедрение скользящего планирования позволило упростить сценарный анализ: принимая во внимание высокую степень неопределенности и скорость изменения внешних и внутренних факторов, мы на периодической основе моделируем деятельность банка в рамках различных сценариев. Наличие актуальных данных и понимание причин изменений позволяет повысить качество контроля и управления бизнесом.

Анастасия Алешина