Ситуационное руководство

В конце 2004 года компания МТС провела общую оценку руководителей и выявила две ключевые компетенции, которые необходимо развивать: управление людьми и управление задачами. Исходя из этих потребностей, Корпоративный университет МТС объявил тендер для тренинговых компаний. Конкурс длился три месяца, и по его результатам было решено остановиться на программе «ситуационное руководство». Марина Деревлева, начальник отдела интеграционных программ и обучения менеджменту Корпоративного университета МТС, так объясняет этот выбор: «Мы посчитали, что модель идеально вписывается в представления нашей компании о том, как должен работать руководитель».

Собственно, зарождение самой модели ситуационного руководства можно отнести к 50-м годам прошлого века, когда перед практиками и исследователями встает задача найти и описать оптимальный стиль работы с подчиненными. Первое время все задавались вопросом: что лучше, авторитарное руководство или полная демократия? Но достаточно быстро исследователи поняли, что универсального ответа не существует.

Практически одновременно появились несколько вариантов ситуационного руководства. Однако они не прижились из-за своей сложности. Например, была разработана модель, где речь шла о 16 типах поведения руководителя. Естественно, держать в голове и тем более использовать их все попросту невозможно.

Пол Херси, создатель методики Situational Leadership, пошел по другому пути. Он попытался вычленить в поведении руководителя значимые кванты, которые статистически достоверно отличают один тип поведения от другого. На основе практического исследования он и построил свою модель. Херси исходил из того, что манеру руководства должны оценивать подчиненные. А руководителю следует выбирать стиль, основываясь на степени готовности подчиненного к выполнению той или иной задачи.

По мнению исследователей, любой менеджер, руководя своими подчиненными, пытается добиться двух вещей: во-первых, чтобы поставленная задача была выполнена, и, во-вторых, чтобы подчиненный не оказался демотивирован. Последнее в долгосрочной перспективе особенно важно, потому что уже само наличие руководителя способно стать серьезным фактором демотивации. Например, один из крупных специалистов по изучению мотивации Фредерик Герцберг специально опрашивал сотрудников разных компаний, задавая им такой вопрос: «Что вам больше всего не нравится в вашей работе?» В большинстве случаев ответом было: «Наличие руководителя». Конечно же, мало кому нравится, когда кто-то принимает решения за тебя.

Этим аргументам поверили в МТС, а саму модель ситуационного руководства посчитали достаточно технологичной. Ее суть в следующем.

С точки зрения Херси, в поведении любого руководителя можно выделить два параллельно сосуществующих кванта: директивное поведение и поддерживающее поведение. Директивная модель определяется тем, что у руководителя есть формальная власть, власть позиции. Соответственно, он имеет право указать подчиненному, что тот должен делать, когда, где и каким образом. Если при постановке задачи используются все эти элементы или значительная их часть, значит, менеджер руководит высокодирективно. Например: «К завтрашнему дню ты должен написать финансовый отчет. Для этого возьми образец и все сделай по его подобию. Если у тебя будут вопросы, можешь ко мне обратиться, но вообще-то тебе следует взаимодействовать с таким-то сотрудником. Через пять часов я приду и проверю, как продвигаются дела». Не так важно, каким тоном руководитель говорит все это. Эмоциональная окраска сути не меняет.

При использовании поддерживающей модели менеджер узнает мнение подчиненного, задает вопросы и предлагает помощь. Так же как и в случае с директивным поведением, можно обеспечить высокий уровень поддержки, а можно низкий. При этом два кванта сочетаются: руководитель может говорить с высоким уровнем директивности и низким уровнем поддержки, с высоким уровнем директивности и высоким уровнем поддержки, с высоким уровнем поддержки и низким директивности, и, наконец, с низким уровнем и поддержки, и директивности.

Таким образом, возникают четыре стиля руководства – S1, S2, S3 и S4.

S1 – высокий уровень директивности, то есть инструктирующий стиль. При этом самый высокий уровень директивности – письменное указание, так как письменный стиль более формален, да и психологически письменный текст воспринимается болезненнее.

Стиль S2 – высокий уровень директивности при высоком уровне поддержки — часто называют продающим (selling). Основная его задача – убедить подчиненного, что его руководитель предлагает наиболее правильный путь решения конкретной задачи.

S3 – высокий уровень поддержки и низкий директивности, или поощряющий стиль. Задача руководителя здесь – поощрить подчиненного самостоятельно принять правильное решение.

S4 – низкий уровень и поддержки, и директивности, или делегирующий стиль. В этом случае руководитель полностью делегирует свои полномочия. Обычно это выглядит так: «Надо сделать то-то». И никакой конкретики, исполнитель предоставлен сам себе.

Но все это – первая часть модели. Далее необходимо понять, когда именно следует применять каждый из четырех стилей руководства. Здесь все зависит от подчиненного, а точнее от уровня его готовности к выполнению той или иной задачи.

Всех сотрудников-исполнителей также можно разбить на четыре типа. В основе этой классификации лежат два признака: способность (опыт, знание, навык) к выполнению конкретного поручения и настрой на его выполнение.

Первый тип – R1, когда человек не способен и не настроен на выполнение поручения. Например, сотрудник никогда не писал финансовых отчетов, не умеет этого делать и вообще не любит нудной работы. Далее идет тип R2: человек не способен, но настроен выполнять поставленную задачу. R3 – способен, но не настроен. Обычно такое поведение возникает, когда перед сотрудником поставили новую, достаточно сложную задачу, а он не уверен в своих силах. Проблемный подтип R3 – когда человек способен, но просто не хочет ничего делать. Такие подчиненные обычно сильно демотивированы. Последний, четвертый, тип – R4: сотрудник и настроен на выполнение поручения, и способен справиться с задачей.

Каждый тип поведения подчиненного накладывается на соответствующий стиль руководства. То есть для поведения R1 правильнее всего применять стиль руководства S1, а для R2 – S2. Такая модель легко укладывается в голове и достаточно быстро усваивается.

Чтобы улучшить управленческие навыки своих менеджеров, МТС решила внедрить эту методику. Стандартный тренинг по ситуационному руководству длится два дня. Обычно именно столько времени требуется, чтобы «запустить навык». Далее как правило организуются follow-up сессии, где отрабатываются особенности применения модели в различных ситуациях. Лучше всего организовывать такие сессии через три месяца после окончания тренинга, так как за это время у людей накапливается как позитивный, так и негативный опыт. Коучинг в ситуационном руководстве из-за своей дороговизны не применяется. Однако большинство клиентов по разным причинам отказываются от проведения сессий по закреплению навыков. Так же поступила и МТС.

В течение июля-августа 2005 года директора макрорегионов и регионов МТС проходили тренинг. Тренера ездили по регионам и проводили двухдневные семинары в группах по 15 человек. За два месяца ситуационное руководство успели изучить 250 сотрудников компании. «Для топ-менеджеров была сделана двухчасовая презентация методики,— поясняет Деревлева. – Нам показалось, что этого достаточно, так как практически все они уже были знакомы с ситуационным руководством».

На самом тренинге использовали три вида упражнений по отработке навыков. Во-первых, просмотр видеокейсов, отражающих реальные ситуации. Во-вторых, письменные упражнения. Например, давалось описание какого-нибудь проблемного случая, и участники тренинга должны были предложить свое решение. В-третьих, группа рассматривала реальные кейсы из практики слушателей курса. Эти кейсы либо просто описывали в терминах методики, либо заново «проигрывали» силами участников.

Александр Зайцев, глава Корпоративного университета МТС, говорит, что в первое время менеджеров его компании устраивало не все. «Во-первых, не всегда нравились тренеры. Во-вторых, в каждой группе были более сильные и менее сильные участники, кто-то уже был знаком с методикой, а кто-то нет, поэтому и скорость усвоения материала была неровной. Некоторым сотрудникам казались чересчур американизированными видеоматериалы тренинга. Однако через некоторое время люди привыкли к американским видеофрагментам и перестали обращать внимание на этот недостаток»,— говорит он.

Уже в 2005 году практически весь менеджмент МТС прошел тренинг. А в 2006 году руководство приняло решение обучить ситуационному руководству и средний менеджмент компании: начальников отделов и функциональных директоров регионов.

В 2006 году МТС выдвинула одно существенное требование к тренерам по ситуационному руководству: время тренинга попросили уменьшить с двух дней до одного. «Этого времени вполне достаточно, чтобы понять суть методики,— комментирует Деревлева. – Кроме того, однодневный тренинг всегда получается динамичнее. И, судя по отзывам наших сотрудников, мы не ошиблись, сократив время занятий». Кроме того, из-за нехватки времени МТС не стала проводить оценку участников по методу «360 градусов», когда о руководителе, пришедшем на тренинг, дают отзыв его коллеги и подчиненные. Ограничились тем, что сам менеджер заполняет специальную анкету перед началом занятий.

Специально эффект от внедрения методики в МТС не измеряли, однако ежегодный «МТС-опрос», проведенный в начале 2006 года, зафиксировал, что показатель, отражающий качество взаимодействия руководства и подчиненных, изменился в лучшую сторону. «Не могу стопроцентно утверждать, что это произошло благодаря ситуационному руководству, но, скорее всего, связь есть»,— комментирует Деревлева.

Ее слова подтверждают и анкеты сотрудников МТС, прошедших тренинг. В каждом втором отзыве отмечается, что технологичность методики позволяет судить о ее эффективности и без дополнительных затрат на измерения. Некоторые респонденты отмечают и то, что ситуационное руководство помогло не только подобрать оптимальный стиль общения с подчиненными, но и эффективно выстроить отношения с новичками. «Я начальник отдела, – пишет один из сотрудников МТС (все анкеты анонимные),— и сталкиваюсь  с  разными типами  поведения  подчиненных.  Методика очень помогла в работе с новичками, ведь персонал мы набираем не сами».

Мария Чинкова, директор департамента по работе с ключевыми клиентами МТС, прошла тренинг в конце 2005 года. «Ситрук мне помогает,— рассказывает она.— Если обычно ты используешь какие-то способы руководства интуитивно, то технологичная методика может механизировать этот процесс. Я научилась быстро разбираться, какие проблемы есть у моих подчиненных, и использовать наиболее адекватный ситуации стиль руководства». Однако Мария не соглашается, что какие-то проблемы взаимодействия с подчиненными руководитель может решить исключительно при помощи этой методики. «У меня большой стаж управления, поэтому я не могу сказать, что раньше все было плохо, а после прохождения тренинга вдруг все стало хорошо. Скорее ситуационное руководство помогло систематизировать тот опыт, который у меня уже был, и усилить свое влияние на коллектив. Мне кажется, что то же самое происходит и с другими менеджерами, обладающими достаточным опытом руководства».

Иногда об эффективности внедрения ситуационного руководства можно судить по косвенным признакам. «Бывает, идешь по коридору и слышишь разговор двух менеджеров: “К нему нужен другой подход, он у нас R3”,— смеется Деревлева.— В компании установился свой язык, своя культура».

С точки зрения исследователей, ситуационное руководство позволяет заранее выявить некоторые проблемы, которые в будущем могут возникнуть у компании. Например, наблюдается такая закономерность. Если компания развивается ровно и все процессы в ней отлажены, то, как правило, наиболее распространенные типы руководства там — S3 и S4. Объясняется это просто: сотрудники опытны, круг задач устоялся, все друг к другу привыкли. Такое положение вещей должно заставить руководство задуматься: период спокойствия не может длиться долго, ведь когда ничего не меняется, бизнес умирает. Кроме того, если руководитель не ставит перед подчиненными новых задач, они не растут, и им становится неинтересно работать.

В долгосрочной перспективе ситуационное руководство учит руководителей грамотно детализировать задачи и объяснять подчиненным, по каким критериям будет оцениваться их работа. Менеджер должен быть уверен, что и он, и его подчиненный понимают под словосочетанием «качественно выполненная работа» одно и то же. Если же выработать единые стандарты не удается, стоит задаться вопросом: все ли занимают в компании свои места?

Александр Московкин