Сара Джонсон, CFO USA
В ходе рецессии компаниям приходится пересматривать свое отношение к риску. Риски, которые ранее не считались особенно серьезными или вообще игнорировались, становятся настоящим пугалом.
Так, в случае энергетической компании Constellation Energy Group, испытывавшей в минувшем году проблемы с денежными средствами, риск потери ликвидности постоянно приковывает к себе внимание директора по рискам Бренды Боултвуд. По ее словам, даже худший сценарий, касающийся потребности в денежных средствах, не помог компании подготовиться к экстремальному повышению цен на сырье в 2008 году. Чтобы снивелировать этот рост, Constellation в конце августа решила продать свои гозодобывающие активы, а также другие направления бизнеса, стремясь обеспечить себе большую гибкость в отношении денежных средств.Однако эти действия оказались недостаточными. Одна неделя в сентябре выдалась особенно ужасной: Constellation объявила, что находится в критическом положении, а ее акции обвалились вслед за банкротством компании Lehman Brothers, которая была одним из ее ключевых партнеров. Поначалу, руководство Constellation пыталось заверить инвесторов, что крах Lehman не возымеет для нее материальных последствий и что у компании остается доступ к двум миллиардам долларов кредитных средств.
Но еще до истечения недели Constellation согласилась продаться за 4,7 миллиарда долларов холдингу MidAmerican Energy, принадлежащему группе Уоррена Баффета Berkshire Hathaway, которая пообещала сделать в Constellation денежное вливание в размере одного миллиарда долларов. Чуть позже, правда, сделку отменили, поскольку Electricite de France (EDF) предложила приобрести почти половину дочерней атомной компании Constellation за 4,5 миллиарда долларов.
Через несколько месяцев, рассказывает Боултвуд, Constellation предприняла ряд шагов по уменьшению риска потери ликвидности, чтобы избежать прошлогодних потрясений. В том числе, компания освободила около миллиарда долларов, продав угольный и грузоперевозочный бизнесы, а также бизнес по оптовой продаже природного газа. «В течение последних пяти лет любая компания могла получить кредит дешево и без особого труда,— говорит Боултвуд. – Теперь нужно приспосабливаться к новым реалиям».
Constellation также внедрила новые методики оценки риска. Например, были взяты на вооружение новые, более сложные вероятностные и сценарные тесты для оценки потребностей компании в денежных средствах на горизонте двух лет.
Перечень наиболее опасных рисков, составленный Боултвуд, отражает всю тяжесть ответственности директора по рискам, адаптирующего корпоративную систему риск-менеджмента к текущей экономической ситуации. Сейчас больше всего беспокойства ей доставляет рецессия, которая может подорвать платежеспособность контрагентов Constellation, а также грядущая сделка с EDF.
Одна из главных нынешних обязанностей Боултвуд – держать совет директоров в курсе относительно того, как ее команда работает над уменьшением опасности, что EDF не сдержит своих инвестиционных обещаний. «Если мы не завершим эту сделку, под угрозой окажется репутация Constellation,— объясняет Бренда. – Никому не понравится, что мы не осуществляем наши планы, каковы бы ни были причины».
Риск-менеджерам платят за то, чтобы они держались настороже. Но сейчас ожидается, что и другие руководители будут относиться к риску более внимательно.
Но иногда, как уже подтвердил опыт нынешнего кризиса, главный риск – это человеческая недобросовестность. В прошлом году, например, трейдер брокерской фирмы MF Global воспользовался собственным счетом для продажи фьючерсов на пшеницы в объеме, превосходящем лимит, установленный политикой компании. В результате фирма потерпела убытки в размере 141 миллиона долларов, а также получила тяжелый удар по репутации. Недаром в течение года все руководство компании было отправлено в отставку.
Одним из первых шагов нового финансового директора Рэнди Макдональда стал наем директора по рискам. Его центральная роль, подкрепленная статусом топ-менеджера, должна, по словам Макдональда, помочь предотвратить всевозможные нарушения и связанные с ними претензии. «Вы вкладываете массу сил, чтобы заполучить клиента, провести торги, а затем кто-то все портит, потому что у вас нет хорошего риск-менеджмента».
Путь к постановке системы риск-менеджмента для многих компаний начинается с найма первого директора по рискам. Интерес к этой профессии сейчас все больше повышается. Ричард Майерс, совладелец рекрутинговой фирмы, утверждает, что с февраля количество запросов на подбор директора по рискам увеличилось на 9%. Клиентам нужен кто-то, кто «сможет заняться всеми вопросами, связанными с риском», говорит он. Примечательно, что большинство из этих заказов исходят из таких отраслей, как фармацевтика, ресторанный бизнес, потребительские товары, а не сферы финансовых услуг, где традиционно широко используются услуги риск-менеджеров.
Однако некоторые фирмы не создают отдельную функцию, а распределяют обязанности по контролю над рисками среди различных своих сотрудников. Например, в компании Virgin Mobile USA, оператора беспроводной связи с оборотом в 1,3 миллиарда долларов, думать о риске должны все 400 сотрудников, говорит финансовый директор Джон Фиган. «Четыреста человек – это не так много, и если хотя бы один проявит халатность, то пострадают все. Поэтому мы воспринимаем свои обязанности очень серьезно».
В Virgin Mobile нет директора по рискам, но высшее руководство компании проводит регулярные совещания, чтобы наряду с финансовыми результатами и прогнозами обсудить и потенциальные риски. «Можно сказать, что у нас в ДНК заложено стремление всесторонне анализировать риски, как внутренние, так и внешние, практически ежедневно»,— объясняет Фиган. Вот главные вопросы, который он сейчас держит в голове: состояние экономики, ликвидность и ход конкурентной борьбы между провайдерами, погрязшими в ценовых войнах.
Поскольку большинство клиентов Virgin Mobile располагают средним и низким уровнями достатка, компания еще в самом начале рецессии почувствовала, что они становятся все больше и больше стеснены в финансах. Поэтому было решено сократить усилия, направленные на взаимодействие с наименее лояльными потребителями.
Сделать это оказалось не так-то просто из-за особенностей бизнес-модели Virgin Mobile. В отличие от других сотовых операторов компания не заключает с клиентами двухгодичных соглашений, а предлагает им следующие два продукта: звонки по предоплате в рамках выбранного тарифного плана и неограниченную связь за ежемесячную абонентскую плату.
В первом случае, рассказывает Фиган, компания может потратить, допустим, сто долларов на привлечение клиента, но окупятся эти вложения только спустя год или полтора. А в случае абонентской платы инвестиции окупаются быстрее и приносят втрое больший доход, чем звонки по предоплате.
Поэтому Virgin Mobile решила «сфокусироваться на повышении качества своих клиентов, чтобы более эффективно расходовать средства акционеров», говорит Фиган, отмечая, что акцент на продвижении услуги с абонентской платой обеспечивает компании больше денежных средств, с помощью которых можно либо привлечь новых клиентов, либо увеличить свободный денежный поток. «На наш взгляд, в нынешних условиях лучше использовать эту стратегию, чем пытаться угнаться за каждым потребителем»,— резюмирует Фиган.
Александр Московкин
Материалы по теме:
Все
Комментарии