Елена Агеева: «Чтобы сохранить платежную дисциплину и контролировать “дебиторку”, мы разработали систему мотивации покупателей»

По словам Елены Агеевой, финансового директора «Голдер Электроникс», за кризисные 2008-2009 годы оборачиваемость дебиторской задолженности компании увеличилась на 60 процентов, кредитный портфель сократился в 10 раз, а новая система скидок для клиентов позволяет получать до 30 процентов выручки по предоплате. О том, как удалось добиться этих результатов, Агеева рассказала в интервью CFO-Russia.ru.

Несмотря на то, что в активе Елены Агеевой значатся высшее экономическое образование и степень МВА, она уверена, что главное в работе финансового директора – это практический опыт и желание учиться у коллег. Именно поэтому к своим главным профессиональным достижениям Елена относит восьмилетний опыт работы в компании «Голдер Электроникс». За эти годы ей удалось практически с нуля выстроить финансовую структуру компании, упорядочить и регламентировать основные бизнес-процессы. По ее словам, лучшей оценкой проделанной работы стало то, что даже в условиях финансового кризиса компания выстояла и продолжила развиваться. За кризисные 2008-2009 годы оборачиваемость дебиторской задолженности компании увеличилась на 60 процентов, кредитный портфель сократился в 10 раз, а новая система скидок для клиентов позволяет получать до 30 процентов выручки по предоплате.

Почему вы выбрали профессию финансового директора?

Так сложились обстоятельства. Во времена перестройки, когда я закончила факультет экономики Воронежского государственного университета, профессии финансового директора как таковой еще не существовало, а экономисты, да еще и без опыта работы, не были востребованы на рынке. Но я нисколько этому не огорчалась, мне всегда нравился бухгалтерский учет, ведь в нем все было логично и понятно. Недолго раздумывая, я устроилась в бухгалтерию одного завода, проработала там достаточно долгое время и приобрела много практических навыков и даже успела родить ребенка. Потом завод начал разваливаться и я поработала в нескольких ООО, где уже доросла до главного бухгалтера. Через некоторое время меня порекомендовали на должность главного бухгалтера в компанию Elekta. Времена были лихие и очень сложные, поэтому приходилось многому учиться в процессе работы, но именно тогда я приобрела самый ценный опыт. Спустя какое-то время меня пригласили на позицию главного бухгалтера в BDL-Holding. Как и большинство предприятий того времени, холдинг сформировался стихийно, и объединял огромное количество юридических лиц и направлений деятельности: от дизайнерских и транспортных услуг до строительства. Приходилось много и усиленно работать, до позднего вечера засиживаться в офисе. К слову, в начале 1990 годов обязанностей у главного бухгалтера было гораздо больше, чем сейчас. В те времена он отвечал не только за бухгалтерский и налоговый учет, но и был вторым, после генерального директора, лицом в компании. Главный бухгалтер договаривался с банками о предоставлении финансирования, заключал договора, в общем, что называется, был «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Поэтому вполне логично, что в 1998 году, когда в холдинге открылась вакансия финансового директора с совмещением обязанностей главбуха, ее предложили мне.

Сложно было вжиться в новую роль?

В принципе? не очень. Понимаете, главное отличие финансового директора от главного бухгалтера – это системность мышления. Как правило, бухгалтера мыслят категорией «посмертного учета» - они привыкли отражать операции, которые уже были осуществлены в прошлом, а финансовый директор должен быть стратегом, строить прогнозы и планы на будущее. Естественно, мне пришлось какое-то время бороться с собой и изживать бухгалтерские привычки.

Сейчас вы принимаете активное участие в работе бухгалтерии?

Нет, только в крайнем случае. Российские ПБУ и налоговое законодательство очень часто пересматриваются, и для того чтобы быть квалифицированным бухгалтером, необходимо уделять этому все рабочее время. У меня, к сожалению, сейчас нет такой возможности, поэтому в жизнь бухгалтерии я вмешиваюсь только при принятии стратегических решений. Например, как лучше перераспределить входящие и исходящие денежные потоки, поскольку у нас несколько юридических лиц, либо вопросы налогового планирования и организации взаимодействия В том случае, если возникают какие-то очень сложные ситуации – предпочитаю привлекать аудиторов и консультантов. Во всех текущих вопросах полагаюсь на профессионализм своих подчиненных, к тому же поводов для недоверия пока не было – они меня еще ни разу не подводили.

Экономическое образование пригодилось?

Мне кажется, что российское высшее образование дает лишь общее представление о профессии, расширяет кругозор. Реальность часто расходится с теорией из учебников. Помимо диплома ВУЗа я получила степень МВА Высшей школы корпоративного управления, но в процессе обучения ничего принципиально нового для себя не открыла. Дополнительное образование скорее помогло мне структурировать все свои знания. На мой взгляд, самое главное в работе – это практический опыт и желание учиться, то есть заниматься самообразованием – перенимать опыт у коллег, читать специализированную литературу и т.д.

Если не диплом МВА, тогда что вы считаете своим самым большим достижением?

Возможно, вас удивит мой ответ, но переход в компанию «Голдер Электроникс» в 2002 году. Судите сами, вся финансовая служба компании состояла из бухгалтерии и отдела оперативного учета, которые работали независимо друг от друга. Конструктивный диалог и взаимопонимание между отделами и их руководителями отсутствовали, поэтому о слаженной работе компании не могло быть и речи. Все бизнес-процессы выстраивались с нуля.

Параллельно пришлось бороться с сопротивлением персонала, который тихо саботировал все нововведения. Сотрудников все устраивало, как есть, и они не хотели ничего менять, поскольку это требовало от них дополнительных трудозатрат. Это был очень болезненный процесс, поэтому иногда у меня опускались руки. Кстати, написать заявление об уходе я решила сразу же после первого рабочего дня, но желание попробовать себя в новой роли пересилило.

Какими были первые шаги в компании?

Первые 3-4 месяца старательно вникала во все бизнес-процессы, стремилась лучше понять специфику бизнеса. Составляла список интересующих меня вопросов и договаривалась о встречах с руководителями функциональных подразделений. Например, ездила на склады, чтобы посмотреть, как организовано снабжение и хранение товаров, какова доля неликвидов. Из этой информации я выделяла основные проблемные моменты, то есть несоответствия и ошибки в бизнес-процессах и записывала в блокнот.

Также я работала над формированием финансового департамента: продумывала организационно-функциональную структуру, должностные обязанности сотрудников, подбирала персонал. Затем разрабатывала и согласовывала с руководством документы, регламентирующие деятельность департамента и его подразделений, а также должностные инструкции его сотрудников. Итогом этой работы стал полноценный финансовый блок. Так же работала и над документами – типа политики управленческого учета, корпоративными ПБУ. Пришлось создавать и документы, регламентирующие процессы, не относящиеся напрямую к деятельности финансового департамента, например, положение о командировках, положение о договорной работе…

Конечно, в кризис нам вновь пришлось пересмотреть структуру ФД. Сейчас финансовый департамент состоит из пяти отделов: бухгалтерского и налогового учета, оперативного учета, плановый, внутреннего контроля, бюджетирования и управленческого учета. Последний до 2009 года представлял собой два самостоятельных отдела: казначейства, а также бюджетирования и управленческого учета.

Что еще изменилось за последние два года в работе компании?

Еще в начале 2008 года эксперты и Минфин уверяли, что в России стагнации не будет, но уже к августу экономика вступила в новую эпоху развития. Банки стали сворачивать программы кредитования, а потребители, в ожидании худшего, - откладывать покупки до лучших времен. «Голдер Электроникс» столкнулся с типичными для российских компаний проблемами: падением объемов продаж в среднем на 30 процентов, избыточными складскими запасами и замораживанием инвестиционных проектов. Ответной мерой стала разработка плана противодействия кризису, который был успешно претворен в жизнь, и помог не только избавиться от лишних запасов и расходных статей бюджета, но и досрочно погашать кредиты.

Обратной стороной сокращения продаж стал рост складских запасов. В рамках оптимизации запасов проводились распродажи техники, которая зачастую реализовывалась по себестоимости. Для себя мы решили, что лучше поступиться своей маржой и реализовать товар сейчас, чем хранить его на складе до лучших времен. Также мы в два раза сократили срок страхового запаса, который по отдельным позициям достигал трех месяцев. Эти меры позволили высвободить значительную долю средств, замороженных в запасах, а также увеличить оборачиваемость товаров.

Как и большинство компаний на рынке, мы начали программу по минимизации затрат. Руководством был введен режим жесткой экономии. Например, когда верстали бюджет на 2009 год, рассматривали сразу три варианта развития ситуации: ужасный, очень ужасный и более реалистичный. В рамках каждой версии бюджета анализировали, какие статьи затрат можно урезать и от чего мы можем относительно безболезненно отказаться. Одной из главных статей сокращения издержек стало снижение нормативов по расходам на рекламу. Маркетинговые бюджеты были сокращены почти на 70 процентов. Из некоторых проектов (например, мы были спонсорами ледовых шоу на первом канале) пришлось выйти, поскольку в условиях кризиса они оказались слишком дорогостоящими.

Также мы существенно снизили затраты и на организацию конференций для клиентов. Если раньше мы проводили их за границей, то последняя конференция в целях экономии проводилась на озере Селигер.

Существенная статья затрат компании – расходы на персонал, а потому без увольнения сотрудников обойтись было нельзя. Пришлось на время забыть и о таких статьях, как обучение сотрудников и оплата спортивного развития (в наш компенсационный пакет входили оплата фитнеса и аренды спортзалов). К счастью, нам удалось сохранить такую опцию, как бесплатное питание, хотя это существенная статья издержек. Система мотивации и оклады оставшихся сотрудников мы не пересматривали.

В целом по компании оптимизация затронула около 30 процентов персонала, большая часть из которых нанималась с расчетом на будущий рост. Хотелось бы отметить, что в отличие от многих других работодателей, мы сокращали штат в полном соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Сейчас, когда открываются какие-то новые вакансии, мы в первую очередь приглашаем своих бывших сотрудников.

На время кризиса нам пришлось пожертвовать и своими инвестиционными проектами, стадия готовности которых составляла менее 80 процентов. Например, мы отказались от покупки нового офисного здания, обновления автопарка. Все мелкие проекты также были ранжированы по значимости, при этом те из них, которые предполагали вложение денег сейчас, а отдачу – в неопределенном будущем, были закрыты.

Что было самым трудным?

Самый трудный период пришелся на конец 2008 года, когда банки стали вести себя абсолютно непредсказуемо. Одни из них стали отказывать в предоставлении финансирования в рамках уже открытых кредитных линий, другие – требовать от своих клиентов досрочного погашения задолженности. Мы, например, столкнулись с ситуацией, когда банк за один день пересмотрел свою кредитную политику и отказался перечислить деньги на расчетные счета компании согласно утвержденному графику. Прежнее обеспечение по кредиту банкиров уже не устраивало – они требовали обновления залога. При этом в качестве альтернативы стандартному залогу, товару в обороте, кредиторов устраивала исключительно недвижимость.

Все эти неурядицы с банками заставили нас пересмотреть кредитную политику компании. Нам удалось в 10 раз сократить кредитный портфель, а к началу 2010 года вообще свести его к нулю. Это стало возможным благодаря пересмотру процедуры распределения денежных средств и эффективной работе с дебиторской задолженностью.

Вы и дальше планируете обходиться без заемного финансирования?

Разумеется, нет. Мы, наоборот, сейчас наращиваем свой кредитный портфель, но, конечно, не доходя до объемов 2008 года. Теперь мы привлекаем в основном долларовые кредиты с привязкой к Libor, в результате эффективная ставка по кредитам не превышает 10-11 процентов годовых. Сейчас у нас, в соответствии с консервативной теорией, 30 процентов заемных средств и 70 процентов собственного капитала.

Правда, такое соотношение было оправдано только в условиях кризиса ликвидности. Не стоит забывать о том, что стоимость акционерного капитала всегда выше, чем заемного. Поэтому мы сейчас и работаем над менее консервативным соотношением СК и ЗК. На мой взгляд, наиболее комфортное для всех соотношение собственного и заемного капитала – 50 на 50. К нему и будем стремиться.

Не боитесь привлекать кредиты в долларах, ведь это сопряжено с дополнительными валютными рисками?

Валютные риски компании обусловлены и тем, что все расчеты с поставщиками у нас номинированы в долларах, а отпускные цены для клиентов рублевые. Среди наших клиентов много розничных сетей, отсрочка платежа для которых может достигать 90-120 дней. В начале 2009 в результате девальвации рубля дебиторская задолженность компании стала обесцениваться. Только за февраль 2009 года курс рубля по отношению к доллару «просел» почти на 11 процентов.

В этом году мы начнем хеджировать свои валютные риски с помощью таких инструментов, как форварды и опционы.

Что предпринимали, чтобы избежать обесценения дебиторской задолженности?

В основном применяли факторинг. До кризиса мы рассматривали его как весьма эффективный инструмент, позволяющий избежать кассовых разрывов, особенно в ситуации, когда у компании нет залогов. Сейчас мы также планируем использовать его, тем более что эффективная ставка по факторингу снизилась до 10-12 процентов в рублях. Мы обязательно учитываем качество дебиторов, которых планируем передать на факторинг. Если это какое-нибудь ООО «Пупкин и Пупкин» или предприятие на грани банкротства, то вряд ли найдется банк, который профинансирует такую дебиторскую задолженность, либо плата за риск будет слишком высока. Правда, нам в этом отношении все же проще, так как среди наших дебиторов крупнейшие сети.

Розничные сети в кризис испытывали серьезные проблемы с ликвидностью. Как это сказывалось на размере дебиторской задолженности «Голдер Электроникс»?

С началом кризиса многие клиенты перестали платить вовремя, а некоторые сети и вовсе обанкротились. Чтобы сохранить платежную дисциплину и контролировать «дебиторку», мы разработали систему мотивации покупателей. В договора с клиентами было включено условие, предполагающее, что при полной или частичной предоплате заказанной партии товара предоставляется скидка в размере 2-3 процентов от выплаченной суммы. Для партнеров, пожелавших сохранить товарные кредиты, были предусмотрены ежемесячные бонусы за досрочную оплату. Для расчета размера вознаграждения клиента за один день нами была взята ставка по факторингу, которая на начало 2009 года составляла 27 процентов годовых, и разделена на количество рабочих дней в году. В результате бонус за один день составил 0,075 процентов от суммы задолженности. Например, если клиент оплатил товар за 12 дней до окончания срока, на который предоставлена отсрочка платежа, размер его бонуса составит 0,9 процентов от суммы дебиторской задолженности. Ответственность за расчет бонусов клиентов возложена на департамент продаж. Для этого в учетную систему был введен дополнительный модуль.

Для постоянных клиентов, платежная дисциплина которых не вызывала нареканий с нашей стороны, была предусмотрена дополнительная отсрочка платежей максимум на 16 дней. Чтобы перенос сроков не вошел у клиентов в привычку, в дополнительное соглашение было включено условие, которое предусматривает начисление пени в размере 0,075-0,1 процентов за каждый день дополнительного кредита. За несвоевременную оплату с клиентов также взимается штраф, равный 0,2 процента от суммы дебиторской задолженности за каждый день просрочки. Это вполне оправданная мера, ведь, требуя дополнительной отсрочки, партнер решает свои проблемы за наш счет.

Эффект от созданной системы мотивации превысил все наши ожидания. Оборачиваемость «дебиторки» увеличилась в среднем на 60 процентов. Даже сегодня около 30-40 процентов выручки, поступающей на расчетные счета компании, – это предоплата или досрочная оплата клиентов.

Как оцениваете кредитные лимиты клиентов?

При расчете лимита дебиторской задолженности учитывается несколько критериев: опыт работы клиента на рынке, финансовое состояние, история совместной работы, интенсивность развития в течение предыдущих периодов, прозрачность бизнеса и степень вовлеченности собственников в управление. Они оцениваются либо на основании документов (учредительные документы клиента и его бухгалтерская отчетность), либо по информации департамента продаж о предшествующем опыте работы с данным покупателем. Конечно, одной бухгалтерской отчетности явно недостаточно, поэтому необходимую информацию получаем из всех возможных источников, а также непосредственно общаемся с представителями клиента. В некоторых случаях можем наведаться в магазины, посмотреть наличие товара на полках, количество покупателей и т.д. Нам нужно понимать, каково реальное положение дел в бизнесе партнера, не грозит ли ему банкротство, сможет ли он выполнять принятые обязательства.

По результатам такой оценки с некоторыми контрагентами мы полностью пересмотрели условия сотрудничества. Всех новых контрагентов и тех клиентов, у кого просрочка по оплате существенно превышает отведенный срок, переводим на частичную предоплату или оплату по факту поставки.

Всю информацию о наших клиентах мы очень тщательно мониторим. Любые негативные сведения - сигнал для пересмотра условий сотрудничества.

Приходилось взыскивать задолженность через суд?

Увы, не без этого. Нам приходилось обращаться в суд с исками против недобросовестных контрагентов. Но только в тех случаях, когда, несмотря на полученные обещания и подписанные соглашения о реструктуризации долга, контрагент не выполняет свои обязательства. Правда, даже имея на руках исполнительный лист, зачастую очень сложно взыскать деньги с контрагента. Пока идет судебный процесс, недобросовестный контрагент может перевести все активы с этого юридического лица, прекратить всю деятельность, и иск просто невозможно будет удовлетворить.

Поменялось ли что-то в системе управления денежными средствами?

Безусловно, в противном случае нам бы не удалось избежать кассовых разрывов и оперативно контролировать ликвидность. Ситуация была достаточно напряженная, я просыпалась каждый день в 5 утра и начинала думать о том, сколько денег сегодня поступит на расчетные счета компании и как их рациональнее распределить.

Основным инструментом стал новый отчет о движении денежных средств, который содержит информацию обо всех поступлениях и выплатах с расчетных счетов компании. Он составляется каждые две недели в Excel, содержит данные за 45 дней, из которых первые 15 дней – факт, последующие 30 дней – план. Отчет содержит фактические данные о выплатах и поступлениях до той даты, на которую он составлен, и плановые значения по дням, оставшимся до конца периода планирования. То есть сведения о денежных средствах, поступивших от покупателей, заносятся на место ранее указанных плановых цифр.

Данные о планируемом поступлении денежных средств от клиентов заносятся в отчет из плана продаж и платежного календаря. Отток денежных средств планируется на основе операционных бюджетов на текущий месяц и данных о кредиторской задолженности перед поставщиками и банками.

Все исходящие платежи ранжированы в порядке уменьшения приоритетности. В этой же последовательности они исполняются. К первоочередным платежам относятся платежи по кредитам, выплаты в бюджет, заработная плата. Вторая очередь – расчеты с поставщиками, третья – лизинговые платежи; четвертая – все прочие платежи.

Ежедневно на основе данных о поступлении денег и остатках на расчетных счетах определяется объем средств, которые могут быть израсходованы по менее значимым статьям затрат. Исходя из полученной суммы акцептуются заявки на оплату. При этом заявки, по которым не была проведена оплата из-за нехватки средств, переносятся на следующий день.

Как происходит согласование заявок на платеж?

В электронной форме. Кстати, в 2009 году мы также перешли на электронное согласование договоров. Это было связано с тем, что все условия договоров с клиентами ежеквартально пересматриваются и перезаключаются. Справляться с таким потоком бумаг становилось все сложнее. Теперь весь процесс осуществляется в электронной форме. В компании есть свой интернет-портал, один из разделов которого называется «визирование договоров». Все документы проходят четыре стадии согласования. На первой договор анализируется юридическим департаментом на соответствие действующему законодательству, на второй – оценивается внутренним аудитором. Затем документ в электронном виде согласовывается финансовым и генеральным директорами. При этом если сумма договора составляет менее 100 тысяч рублей, завизировать его может и мой заместитель.

Теперь весь процесс согласования проходит в on-line режиме, каждый участник процесса может оставить свои комментарии к документу. Кроме того, все мы можем читать документ одновременно. Настройки портала позволяют отслеживать все стадии согласования, на почту приходят уведомления, в случае если кто-то из участников процесса не согласовал его в срок. Теперь согласование документов занимает не более 1-3 дней.

Виктория Холина