Алексей Германов: «Карта потока создания ценностей – универсальный инструмент»

Алексей Германов, начальник отдела бережливого производства «Тверского вагоностроительного завода» и спикер четвертой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», поделился с CFO Russia опытом создания и оптимизации карты потока создания ценности и рассказал, почему она необходима каждой компании.

Что такое карта создания потока ценностей и почему она необходима компании?

Карта создания потока ценностей — это детальное описание процессов, которые протекают при создании ценности, то есть необходимого заказчику продукта. Для чего она нужна предприятию? Для визуализации и понимания каждым сотрудником, как эта ценность создается.

Как давно она используется в вашей компании?

Мы начали её создавать 7 лет назад. Сейчас у нас есть 3 уровня карты потока ценностей. Первый — макро-карта завода. Она описывает все производимые нами продукты: одноэтажные и двухэтажные вагоны, кузова метро, трамваев. На ней можно увидеть проблемы и нужды всего потока: в каком цехе сколько чего будет собираться, в какие сроки и т. д.

Второй уровень — карты цехов, на которых отображаются процессы того или иного цеха, включая, поставку деталей, организацию необходимого количества рабочих мест и т. д. И третий — карта участка, благодаря которой мы можем изучить мелкие проблемы: где нужно сэкономить, где организовать паркинг, как наладить логистику внутри производственного цикла и т. д.

Карта создания потока ценностей помогает выявить проблемы в процессах?

Помогает. Когда каждый видит процесс по-своему, нет настоящего понимания этого процесса. Объединение специалистов для его описания даёт понимание того, как на самом деле осуществляется процесс и вместе с тем показывает его реальные слабые места. А узнав его проблемы, мы можем моделировать идеальное состояние и к нему идти. Сейчас мы даже пошли немного дальше. При запуске нового продукта мы сначала моделируем процессы на карте создания потока ценностей, а потом выстраиваем их в реальности. Другими словами, сначала мы детально прописываем идеальную, на наш взгляд, технологическую цепочку. Смотрим, как мы можем хранить и использовать запасы, какие способы поставки можем наладить, какие информационные связи настроить, сколько сотрудников нам потребуется и т. д. Затем придерживаясь этого описания, мы начинаем выпуск нового продукта.

То есть, чтобы карта создания потока ценности стала эффективным инструментом, нужно сначала смоделировать идеальные процессы?

Смотря для чего вы составляете карту. Первый вариант — для изучения уже имеющегося процесса. В таком случае вы рисуете карту текущего состояния. Второй вариант — вы создаете новый продукт. Тогда вы сразу рисуете карту будущего состояния. И стараетесь создавать идеальный поток, описанный в вашей карте.

Вы допускали когда-нибудь ошибки при формировании карты?

Не без этого. Мы не провидцы, поэтому не можем составить карту будущего состояния, которая бы предусматривала все факторы, так как они со временем меняются. Например, мы рисовали карту создания потока ценностей для выпуска одноэтажного вагона. На момент формирования карты у нас на заводе было задействовано два пролета для сборки. Позже было принято решение «ужаться» до одного. В связи с уменьшением пролётов в два раза, нам пришлось полностью переделывать карту.

Несмотря на риск ошибки, карта создания потока ценностей может моделировать будущее?

Да, карта потока создания ценностей — это модель, к которой вы хотите прийти, включающая описание путей, которыми вы можете к ней прийти. Она может моделировать всё: от производства гвоздя до формирования нормативного документа. Карта потока создания ценностей — это универсальный инструмент.

Какой эффект использование карты принесло вашей компании?

Благодаря макро-карте мы сократили производственный цикл вагонов на 11 дней. Но главный эффект не в этом. Карта потока создания ценностей позволяет увидеть, как проходит процесс и выявить его слабые места. Для их устранения применяются уже другие инструменты, но в основе оптимизации лежит именно карта. Например, с помощью карты мы смогли увидеть, что из производственного цикла можно убрать одно звено и что это решение не приведет к негативным последствиям. Так мы стали использовать не шестиметровые, а трехметровые листы метала, убрав из необходимых действий резку металла.

Задать собственные вопросы Алексею и узнать больше об опыте «Тверского вагоностроительного завода» вы сможете на четвертой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», которая пройдет 1—2 июня 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо