«Напитки Вместе» (АО «АБ ИнБев Эфес») – крупнейшая пивоваренная компания России и один из ведущих игроков индустрии безалкогольных напитков. У нас 11 заводов, 3 солодовенных комплекса на территории России и более 60 широко известных брендов. Сейчас мы также активно выходим в другие категории безалкогольной продукции.
Учитывая наш масштаб, для многих поставщиков мы являемся ключевым клиентом. При этом один и тот же продукт в разном формате упаковки – это для нас абсолютно разные поставщики с разными объёмами и разными контрактными обязательствами. Поэтому, когда коллеги из продаж договариваются с клиентами о промо-акциях, это может очень сильно отражаться на плане закупок у тех или иных поставщиков: появляются объёмы, которые не были законтрактованы. С такой сложностью мы работаем.
Именно поэтому я формулирую для себя следующий тезис: нужно уходить от списка тендеров на год к календарю создания ценности для компании. Текущий подход, как он видится сегодня, не работает в полной мере. В нём есть фокус на процедурах, а не на создании ценности. Он слабо учитывает волатильность сырья, валют и логистики. Кто работает с сырьевыми категориями, знает, что у большинства компаний есть ежегодная динамика: есть сезон пиковых цен и есть сезон, когда они спадают. Как часто мы отражаем это в своём тендерном плане? Часто план не связан с внутренними приоритетами. Возникает реактивный режим: сколько бы планов мы ни делали, всегда появляются срочные закупки, и тогда наша переговорная сила кратно ниже. Сколько бы внимания этому ни уделяли, внеплановые активности всё равно происходят. И календарь живёт сам по себе.
Классическая история выглядит так: один раз утвердили план, все ждут конца года, что мы его выполним, а вспоминаем о нём в следующий раз, когда планируем на следующий год.
Как выглядит процесс сейчас и к чему мы хотим прийти
Сегодня в первую очередь это календарь тендеров с горизонтом 12 месяцев. Если спросить, когда у большинства заканчивается контракт, там была бы дата 31 декабря. Почему? Первая мысль: у всех бюджетный цикл. Но бюджетный цикл в нашей компании происходит в октябре–ноябре. В этот момент тендеры ещё не проведены, у нас есть только предположения и допущения о том, какая эскалация будет на следующий год. Объяснить этим ситуацию сложно. Поэтому чаще всего объяснение, которое я вижу в своей практике, звучит следующим образом: так исторически сложилось. Мы всегда подписываем контракты на 12 месяцев, поэтому новый цикл такой же. Единица планирования – контракт.
К чему мы пытаемся прийти?
К стратегии по категории, где ты оперируешь не контрактами, а пулом поставщиков. С разными поставщиками у тебя может быть разная дата контрактов, и это нормально. Горизонт – до трёх лет. Единица планирования – категория. Она формирует бюджет и спецификации. KPI – ценность, риски, TCO, ESG.
Что входит в долгосрочный план?
Прогноз потребности, анализ текущей структуры сумм и затрат, рынок поставщиков и драйверы цен, календарь тендеров по категориям и периодам, а также инициативы в области TCO, качества, инноваций и ESG.
У нас, как и у многих компаний, закупки в том числе отвечают за ESG, потому что это, по сути, то, что мы законтрактуем с поставщиками и как будут выглядеть контракты. Мы, например, гордимся тем, что у нас есть бренды, которые мы позиционируем как полностью произведённые из возобновляемой электроэнергии. Есть бренды, в производстве которых мы используем переработанную вторичную упаковку. Это всё цели, которые должны быть учтены в наших тендерах с поставщиками.
Также в план входят развитие поставщиков и альтернативные источники, ключевые показатели и ожидаемый экономический эффект. Но только часть этих KPI – внутризакупочные. Многое из перечисленного – просто функциональная работа. Поэтому сама идея, что мы внутри закупок сделаем календарь тендеров на следующий год, мне кажется заведомо обречённой на провал: он не учитывает многие аспекты, важные для бизнеса в целом.
Шесть инструментов, из которых собирается план
Долгосрочный план закупок собирается из шести инструментов, и каждый из них важен по-своему.
Анализ затрат. Здесь мы смотрим, какие подкатегории у нас есть, кто поставщики, какие условия, какова концентрация затрат. Насколько есть поставщики, которые занимают существенную долю: где-то это приемлемо, где-то нежелательно. Мы пытаемся покрыть это в рамках категорийных стратегий, которые в последние годы развиваем внутри компании.
Анализ рынка. Мы изучаем, что рынок представляет собой, какие мощности доступны, куда он движется и какая стратегия развития у наших партнеров. Для потребителя, когда он приходит в магазин, есть ли принципиальная разница: взять тот же лимонад в бутылке или в банке? Как будто бы нет. А для нас это абсолютно разные категории и абсолютно разные продукты.
TCO. Мы пытаемся анализировать, из чего формируется цена и полная стоимость владения. Часто эта задача одна из самых сложных для корректной оценки. Нам помогает внутренняя экспертиза, а также глубокое понимание производственного процесса на ряде категорий, которые мы производим самостоятельно.
Карта рисков. Это риски поставщиков, стран, сырья, логистики и регуляторики. На первом этапе для нас важно было перевести источники поставки из стран, доступ к которым оказался просто закрыт, но сейчас мы стараемся дополнительно оценивать безопасность поставок и из регионов, которые с формальной точки зрения являются доступными.
Тендерный календарь. Здесь мы определяем, когда и какие тендеры проводим и с какой подготовкой. В его рамках мы пытаемся разделить тендеры на категории, т.к. не все они требуют одинакового подхода. Мы не ждём и не пытаемся фокусировать команду одинаково на всех тендерах. Есть категории, где большая конкуренция между поставщиками, понятны транзакционные подходы: выбираем самого дешёвого и работаем с ним. Где-то нужна более глубокая проработка. А где-то стратегические тендеры, которые мы провели в прошлом году, возможно, не будут требовать такой же проработки в новом периоде, потому что рынок не изменился. Здесь мы также пытаемся учесть, в каком периоде на какие категории делаем фокус.
Календарь инициатив. Здесь речь идёт о кросс-функциональной работе: кто за что отвечает и какие есть ожидания бизнеса. Это эффект, срок, владелец, статус.
Закупки встроены в бизнес-процессы, а не работают отдельно. Долгосрочный план закупок связан с другими функциями, и это принципиально важно.
FP&A – это функция финансов, которая отвечает за бюджетирование и финансовые планы. В чём их заинтересованность? Понятно, что цифры, которые мы передали, не статичны. Как только изменилась реальность твоего тендера, меняются и финансовые показатели для компании. Поэтому с ними мы в дальнейшем мониторим результаты и планы.
S&OP – производственное планирование. Здесь всё, что касается промо-акций на рынке. Мы можем утвердить годовой план. Через две недели с одним из крупнейших ключевых клиентов договоримся о промо-акции. Это радикально изменит наши договорённости с поставщиками, и это тоже нужно актуализировать.
NPD – новые продукты и новинки, которые мы очень активно запускаем в компании. С коллегами мы пытаемся найти совместные варианты, потому что в этих запусках инициатив заинтересованы все. Коллеги знают, что нельзя запустить какую-то новинку, не сообщив об этом в отдел закупок, потому что иначе под неё просто не будет сырья.
CAPEX – проекты развития и инвестиции, которые должны учитываться при планировании календаря и проведении тендеров на будущие периоды. Если мы планируем расширить мощности какого-то из наших заводов, это, в свою очередь, увеличит объем закупки от поставщиков.
SLA – запасы и целевой уровень сервиса. Поскольку у нас есть жёсткие обязательства перед своими клиентами, нам важно фиксировать условия с поставщиками в SLA, чтобы быть способными выполнить эти обязательства, но при этом сохранить гибкость и долгосрочные отношения с поставщиками.
ESG – корпоративные цели устойчивого развития. Я уже говорил, что мы стараемся в наших контрактах это также учесть, потому что здесь во многом мы вместе с нашими поставщиками пытаемся развивать индустрию, чтобы появлялись те категории и та продукция, которая необходима нам.
Чем дальше горизонт, тем больше стратегических инициатив
Что происходит с этими планами? Нет такого, что мы их один раз утвердили и всё. Есть короткий период, когда все сфокусированы на выполнении тех инициатив, которые были запланированы, – это горизонт года. Есть период год-два, когда мы вместе с поставщиками сфокусированы на развитии: делаем совместные валидации, тестирования тех проектов, которые запланировали. И уже больший горизонт – это когда мы думаем о развитии категории и запуске новых проектов.
Для всех нас актуально развитие поставщиков из других регионов, визиты представителей нашей службы качества, получение первых образцов, промышленные тестирования. Это всё растягивается надолго. Никакой тендер не будет выглядеть так: получили коммерческое предложение от китайского поставщика, пригласили в тендер, и с 1 января он начал нам поставлять. Это, к сожалению, так не работает. Поэтому здесь горизонт очень большой.
План утверждается, но не замораживается
План утверждается и на ежеквартальной основе пересматривается в первую очередь с точки зрения объёмов. Мы пытаемся также в контракты с поставщиками закладывать опции каких-то буферов, чтобы они отражали изменения наших объёмов с клиентами.
На уровне года утверждаем план: стратегии категорий, KPI, ожидаемый эффект, ответственные. На уровне квартала пересматриваем: изменения объёмов, цен, рисков, приоритетов. На уровне месяца контролируем исполнение: статус инициатив, отклонения, эскалации к бизнесу и финансам. Регулярно отслеживаем инициативы: запланированные → реализованные, единый подход к оценке.
Результат: не документ, а управленческая система
Я хочу, чтобы вся эта работа приводила к тому, что долгосрочный план – это не документ, который один раз утвердили и вернулись к нему в следующем году, планируя на следующий период. А это действительно управленческая система, которая связывает и бизнес-стратегию, и нашу работу с поставщиками, и контроль тех инициатив, которые были запланированы, что они действительно реализуются.
→ Стратегия: приоритеты бизнеса
→ Категории: управляемый портфель
→ Поставщики: развитие базы
→ Риски: прозрачность и контроль
→ Эффект: плановый и реализованный
Переход к описанной логике – это не одномоментное изменение регламента, а постепенная перенастройка мышления и взаимодействия внутри компании. Успех здесь зависит не столько от выбора инструментов, сколько от готовности всех участников процесса – закупок, финансов, производства, продаж – регулярно сверять свои действия с общими целями и открыто обсуждать ограничения. Только в этом случае планирование перестаёт быть формальностью и становится частью управления устойчивостью бизнеса.
Роман Варка, руководитель направления стратегических закупок и трансформации, «Напитки Вместе»
Наши конференции:
Все
