Евгения Губарева, «Наука-Связь»: «Если начались проблемы с ликвидностью, "терпеть" не нужно ни в коем случае – нужно действовать»

Евгения Губарева, финансовый директор «Наука-Связь», спикер Одиннадцатой конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», рассказала CFO Russia о том, как моделировать «чёрных лебедей» и проверять устойчивость бизнес-модели в условиях неопределённости.

Мы живем в эпоху, когда старые модели стресс-тестов часто дают сбой, потому что опираются на исторические данные. Если раньше «черные лебеди» казались чем-то экзотическим, то теперь геополитика и ставки меняются каждые полгода. На чем сейчас строится архитектура стресс-теста, если прошлый опыт перестал быть надежным ориентиром? По вашему мнению, где проходит грань между наукой (математикой) и искусством (интуицией) финансового директора при закладке сценариев? 

На самом деле условия неопределённости для нас уже не в новинку, мы так работаем с 2020 года. Меняется только набор факторов и скорость их возникновения. Безусловно, мы не отказываемся от прошлого опыта при проведении стресс-тестирования бизнес-моделей, но теперь он не базис, а лишь один из сценариев, поэтому важно трансформировать подход: не «как это скорее всего будет, потому что так уже было», а «как это может быть, даже если до сих пор так не было». Здесь кроме собственного опыта важен также опыт отраслевой и межотраслевой у схожих по масштабу и организации процессов компаний.

При выборе сценариев грань между математикой и интуицией для меня проходит там, где для компании последствия из просто неприятных превращаются в ощутимые. Измеритель уровня существенности финансовых потерь для каждого бизнеса свой: выручка, прибыль, рекламации по качеству, возвраты продукции и т.д. Но важно определить ту планку, когда математические и нормативные методы нужно дополнить или заменить человеческим участием. Чем больше потенциальный риск, тем больше требуется «человеческого» включения, тогда процесс решения кризисных вопросов будет более надёжным.

В классических стресс-тестах мы привыкли считать денежные потоки и ковенанты. Но в 2026–2027 годах скорость реакции контрагентов и доверие к бренду становятся критическими активами. Как вы включаете в модели «человеческий фактор» и репутационные риски? Например, как измерить в цифрах потерю доступа к «быстрым деньгам» из-за паники на рынке, даже если формально баланс крепкий? 

Денежные потоки и ковенанты по-прежнему остаются в фокусе внимания, но мы знаем, что кассовые разрывы нередко случаются и при крепком балансе, поэтому сегодня расчётных коэффициентов недостаточно. Мы при прогнозировании движения денежных средств также моделируем несколько сценариев, в том числе учитывающих и человеческий фактор, и потенциальные репутационные риски. В основе любого сценария не цифры из отчётности, а логика и анализ бизнес-ситуаций по принципу «а что, если».

Например, один из таких сценариев – «блокировка лимитов»: а что, если завтра кредитующий банк заблокирует доступ к кредитной линии? Когда мы эту ситуацию переносим на модель платёжного календаря, величина кассового разрыва сразу оцифровывается. Далее важно понять, как это отразится на деятельности компании и какие решения мы должны будем принять. И вот мы уже от стресс-тестов переходим к этапу антикризисных планов.

Примерно по такой же схеме моделируем ситуации с задержками поступлений от покупателей и резким ужесточением условий поставщиков. Конечно, при таком подходе высока степень вовлечённости финансовых руководителей в процесс, но зато решения более надёжны, так как проработаны изначально с учётом реальных условий, в которых существует бизнес.

Моделирование – это лишь полдела. Главное – что делать, когда «лебедь» прилетел. Наверняка у вас есть набор «красных кнопок», но они требуют жертв (например, остановка инвестпрограммы). Как построить процесс проверки устойчивости бизнес-модели так, чтобы результаты стресс-теста заранее давали команде не просто цифры убытков, а четкие триггеры для принятия решений: когда еще терпеть, а когда уже «рубить хвост по частям»?

Конечно, после моделирования стресс-сценариев всё только начинается. Если мы определились с ответом на вопрос «что может произойти?», следующий шаг – ответить на вопрос «как мы поймём, что это происходит?» и определить те самые триггеры, которые дадут нам понять, что неблагоприятный сценарий сработал. На ваш вопрос отвечу так: если начались или вот-вот начнутся проблемы с ликвидностью, «терпеть» не нужно ни в коем случае, нужно действовать. Чем раньше мы начнём реагировать на риски, тем меньше вероятность получить последствия в виде убытков. Начинаем, как правило, с рабочих моментов: приоритизация платежей, заблаговременные переговоры с поставщиками о более выгодных условиях. Эти вещи стоит делать на регулярной основе, даже если нет рисков, связанных с ликвидностью.

По инвестиционной программе также рекомендую обозначить приоритеты в проектах на этапе подготовки бюджета, чтобы если «лебедь» прилетит, избежать решений в стиле «срочно заморозить все CAPEX». Ведь в программе могут быть проекты, остановка которых имеет прямое отрицательное значение для выручки и прибыли текущего периода. Поэтому однозначных «красных кнопок» нет, но на каждом шаге плана самоспасения есть набор определённых действий, которые направлены на улучшение ситуации.

Очень важно разделить эти действия во времени, так как если мы при наступлении проблемы начнём одновременно реализовывать все меры реагирования из заготовленного списка, скорее всего, замедлим процессы и умножим хаос.

Узнать больше об опыте «Наука-Связь» вы сможете на Одиннадцатой конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», которая пройдёт 16 сентября 2026 года.