Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о первой конференции «Постановка и развитие контроллинга в банках»

29.01.2013

3-4 декабря состоялась первая международная конференция «Постановка и развитие контроллинга в банках», организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров.

В рамках двухдневной конференции выступили эксперты и топ-менеджеры из ведущих российских и международных банков, а также консалтинговых компаний («Райффайзенбанк», «Связь-банк», HSBC, Банк ЗЕНИТ, БНП Париба Восток, KPMG и другие).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

День 1

Открыло конференцию выступление Сергея Фалько, исполнительного директора Объединения контроллеров. Он рассказал об эволюции контроллинга в банках в увязке с изменениями процессов во внешней среде и выделил предпосылки создания системы контроллинга в банках, среди которых – нестабильность внешней среды, стремление к интеграции различных областей деятельности при управлении и развитии банка; возрастание потребности топ-менеджмента банка в консультационных услугах по вопросам управления и др. Как отметил Сергей Фалько, контроллинг как инструмент продвинулся от управления ликвидностью имущества до управления прибылью через учет затрат и двигается в сферу поддержки управленческих решений. Сейчас при упоминании контроллинга все больше говорится о стратегическом контроллинге, то есть о том, как компания видит себя и свою миссию в будущем. Таким образом контроллинг в настоящее время позицинируют все ближе к функционалу менеджмента.

В системе управления банком, по словам Фалько, обязательно должна быть фактическая информация, причем не всегда бухгалтерская. К примеру, та, которую получают с помощью правильных методов и инструментов. Именно контроллинг отвечает за то, чтобы подобрать и сформировать инструменты (методологию, регламенты, процедуры), отражающие фактические данные. И в свете постоянного изменения внешних ситуаций среди задач контроллинга сегодня – построение систем учета затрат, калькуляция расчета маржи, разработка регламентов, методик и информационно-аналитическа поддержка процессов планирования и бюджетирования и т.д. В свою очередь, задача контроллера – поддерживать весь управленческий цикл, а он состоит в целеполагании.

В заключение своего выступления Сергей Фалько выявил типичные ошибки современного контроллинга, Среди них:

  • чрезмерное увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации;
  • фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;
  • попытки внедрения контроллинга по технологии «снизу-вверх»;
  • внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативно-справочной базы и организационно-технологического уровня бизнес-процессов.

В следующем докладе Кристиан Хайхеле, руководитель группы по управлению финансовыми рисками компании KPMG, рассказал об интегрированном управлении рисками, доходностью и капиталом – как связь рисков и финансов может улучшить процесс принятия решений. Он выделил типичные проблемы управления рисками и финансами. Среди них – плохо скоординированная коммуникация; отсутствие прозрачности; отсутствие согласованности между риском, стратегией и финансами; нередко противоречивые бизнес-цели и стимулы, медленная реакция и адаптация к ним и др.

Одна из проблем ведущих игроков рынка – неумение координировать риск, стратегию и финансы. Освоить эту задачу необходимо, чтобы удовлетворить потребности внешних пользователей. И здесь важно для начала определить цель, где банк хочет быть. Второе – обрисовать границы риск-аппетита, какого объема риск банк может на себя взять. Следующее – необходимо научиться прогнозировать, сколько капитала понадобится завтра или послезавтра. Еще один шаг – управление стоимостью, а именно выявление областей, на которых важно сконцентрироваться для создания стоимости. И последний шаг – интегрированная отчетность.

В заключение выступления Хайхеле подчеркнул, что достижение целей возможно благодаря синхронизации бизнес-планирования с риск-менеджментом и планированием капитала.

О подходе к улучшению качества данных для отчетности рассказал Александр Нефедов, директор компании zeb/rolfes.schierenbeck.associates. По его словам, недостаточное качество первичных данных – только одна причина проблем с отчетами, поэтому банки должны обращать внимание на методологию, процессы и ИТ. Проблемы с методологией часто требуют решения дополнительных задач в области технологии, процессов, наличия и качества данных. Допустим, может быть нечеткой регламентация, нет методологий по определению трансфертных доходов, или же в банке может отсутствовать метод аллокации издержек. Решить этот вопрос можно введением нового алгоритма расчета, пересмотра качества данных и др.

Следующей проблемой могут стать ошибки в программном обеспечении. Система может быть выстроена так, что первоначально корректные данные искажаются на нескольких уровнях. Это может произойти на этапе ввода, на уровне выгрузки, генерирования отчета или в книге Excel. Чтобы избежать данной проблемы, необходимо постоянно тестировать хранилища, отчеты, проверять и сверять их, попытаться проводить процесс изменений таким образом, чтобы не протестированные изменения в отчете не устанавливались в системе.

Как отметил Нефедов, повлиять на качество данных можно двумя путями: благодаря решению конкретных проблем и общему улучшению управления качеством данных. Для каждой выбранной проблемы необходимо выявить первопричину, например, методология, ошибка при вводе данных в основную банковскую систему. Решение выбранных приоритетных задач должно быть прагматичным с учетом анализа выгод и затрат. Во время проведения анализа ситуацию с управлением качеством информации необходимо сравнить с лучшими мировыми практиками. И хоть роли и процессы в управлении качеством информации являются общими для всех банков, внедрение требует учитывать собственную специфику, а также детального планирования и строгого мониторинга полноты, качества, бюджета и сроков

Во второй секции первого дня конференции прошел мастер-класс по созданию системы контроллинга в банке. Провели его Арндт Рехлинг, руководитель финансовой дирекции Райффайзенбанка, и его коллега, Зейнал Абдуллаев, руководитель дирекции финансового контроллинга.

Среди вопросов, вынесенных на обсуждение, были следующие:

  • финансовый контроллинг, его роли и ответственности;
  • процессы контроллинга;
  • организация и управление функцией МСФО и др.

Как отметили ведущие мастер-класса, финансовая функция в банке организована по типу директората, в который входит шесть дирекций и, в частности, финансовый контроллинг, отчетность по МСФО, управление затратами и т.д.

Управление и отслеживание деятельности банка начинается на уровне акционеров, когда они поставляют финансовому директорату целевые показатели. Среди этих показателей – прибыль после налогообложения, активы, взвешенные по риску, показатели эффективности и др. Деятельность банка отслеживается по бизнес-сегментам. Для этого в управленческой отчетности делается разделение на сегменты, что позволяет посмотреть, сколько каждый из них заработал по процесам, комиссиям, сколько пришлось создать или спустить резервов и какое количество средств пришлось аллокировать на тот или иной сегмент операционных расходов. Таким образом анализ строится как вертикально, так и горизонтально.

Отчетность построена на концепции фондированного ценообразования. Центром фондирования является казначейство, которое предоставляет всем сегментам банка ресурсы на выдачу кредитов и привлекает обратно пассивные продукты. Кроме того, совместно с дирекцией контроллинга казначейство выявляет, какие должны быть показатели трансфертных цен. По словам Зейнала Абдуллаева, благодаря обсуждению трасфертных ставок на комитете активов и пассивов, банк может определить причины, по которым «хромает» тот или иной бизнес. А именно, есть ли проблемы с зарабатыванием денег, насколько низкая маржа, есть ли проблемы с резервами из-за рисковых клиентов. Либо же трудности заключаются в том, что тот или иной сегмент берет на себя слишком большую аллокацию расходов. Финансовый контроллинг довольно активно участвует также и в тарифном комитете, где обсуждаются тарифы для новых клиентов или особые условия для постоянных клиентов. Участие контроллинга важно тем, что дирекция объясняет коллегам, на что могут повлиять инициативы – последует ли снижение ставок или пересмотр ставок по депозитам и т.д.

Продолжая вопрос составления отчетности, ведущие мастер-класса подчеркнули, что ее подготовка начинается с составления отчетности по МСФО. На ее основании далее формируется управленческая отчетность. В начале 2012 года Райффайзенбанк внедрил групповой стандарт по составлению очтетности, и российский банк – это первый банк в группе, который перешел на работу по данному стандарту. Работает этот инструмент на системе Oracle. В продукте прошиты все групповые директивы, как должен просчитываться тот или иной показатель. Создание управленческой отчетности занимает 8-9 дней, и готовится она на гранулярном уровне – при желании пользователь отчетности может посмотреть каждый ипотечный кредит и уровень маржи, которую банк на нем заработал.

Говоря о степени ответственности финансового контроллинга и его роли, Арндт Рехлинг и Зейнал Абдуллаев отметили, что приоритетным направлением деятельности дирекции является управление расходами. Раз в год контроллинг вместе с бизнесом обсуждает матрицу аллокации расходов – определяются драйвера, по которым можно аллокировать те или иные расходы. Еще одна немаловажная роль – финансовый контроль должен быть донором всей финансовой информации в банке. Она должна сходиться в едином центре, в Райффайзенбанке этим центром выступает дирекция контроллинга. С точки зрения программного обеспечения, контроллинг является собственником информационной системы, куда поступают все данные, при этом ни одна цифра не попадает в нее без согласования финансового контроля.

При необходимости дирекция финансового контроллинга проводит глубокий анализ продуктов. До запуска того или иного продукта внутри банка проходит процесс его апробирования, и дирекция контроллинга должна оценить, насколько тот или иной продукт эффективен, сколько на нем можно заработать, готовы ли системы банка его поддерживать, может ли риск-менеджмент просчитать все риски, связанные с продуктом, а контроллинг – отразить его во всех управленческих системах. И только после одобрения контроллинга продукт может быть запущен.

Ведущие мастер-класса также рассказали об особенностях бюджетирования, а в конце мастер-класса Арндт Рехлинг обрисовал механизмы быстрого закрытия года в Райффайзенбанке.

Выступление Арндта Рехлинга и Зейнала Абдуллаева было признано лучшим на конференции.

Заключительная секция первого дня конференции была посвящена вопросу управления рисками в целях контроллинга. О механизмах создания информационной среды осведомленности об операционных рисках банка рассказала Надежда Васильева, и.о. начальника департамента оперативного контроля. По словам Надежды, в банке приняты три линии контролей над операционными рисками. На первой линии находится бизнес или функциональное подразделение, которое выявляет, тестирует основные контроли и проводит их мониторинг. На второй линии находится подразделение внутреннего контроля и риск-менеджмента. Отсюда осуществляется мониторинг бизнес-подразделений, проведение периодических проверок адекватности управления мониторингом контролей и проведение тематических проверок. Третья линия контроля – это аудит, как внешний, так и внутренний.

Верная и понятная классификация рисков – это ключ к правильной идентификации и в дальнейшем к правильной оценке. В банке HSBC разработаны 6 шагов процесса управления рисками. Первый – это идентификация и оценка текущих и развивающихся операционных рисков. В результате появляется список рисков. На втором этапе над выявленными рисками устанавливаются ключевые контроли и обеспечивается их функционирование. Ключевой контроль подразумевает под собой материальный ущерб и готовность менеджмента принять тот или иной риск, если контроль над ним не сработает. На третьем этапе происходит оценка и мониторинг ключевых контролей. Следующие этапы включают в себя мониторинг уровня риска и событий, выявление отклонений в тестируемых контролях и отчетность.

С момента выявления операционного риска формируется общая картина, устанавливаются контроли, а также производится оценка их эффективности. И здесь используется мониторинг. Он включает в себя разработку годового плана по мониторингу, непосредственно мониторинг ключевых контролей, отслеживание сроков выполнения годового плана, документирование результатов мониторинга и т.д.

В завершение дня Андрей Амиров, начальник отдела анализа рыночных рисков и интегрированного риск-менеджмента «Связь-банка» рассказал об оценке долгосрочных рисков ликвидности банка. Андрей подчеркнул, что основной инструмент оценки риска ликвидности – это гэп-отчет, который представляет собой таблицу с требованиями и обязательствами банка и срочность этих требований. Срочность учитывает собственные средства банка или те активы, которые не могут быть конвертированы в денежные средства. По результатам применения гэп-таблицы можно выйти на показатель гэп. Гэп – это разница требований к сроку N и обязательств по погашению в том же интервале N. Соответственно, если гэп отрицательный, значит существует недостаток ликвидности, то есть объем денежных средств не покрывает требований кредиторов.

Однако при практическом применении такой оценки ликвидности может возникнуть вопрос, как оценивать срочность портфеля ценных бумаг. По мнению Андрея Амирова, самый простой подход – оценивать их по срочности. Но такой метод иногда не учитывает эффективного управления данным портфелем, а данные рынка ценных бумаг не всегда помогают снизить ликвидность данных бумаг. Более надежный метод – выпуск облигаций. Еще одна опция – возможность использования ценных бумаг в рамках прямого РЕПО.

Подводя итог своему выступлению, Амиров предложил использовать бизнес-ориентированный сценарий, предполагающий пролонгацию средств клиентов для определения приемлемости риска ликвидности для банка. Если же при применении такого сценария остается дефицит ликвидности, то у банка с ней проблемы. Для их решения он может продать портфель ценных бумаг с дисконтом, либо найти другие способы повысить ликвидность.

Снежана Дормидонтова

Фото: Тэодолус Сунарджая


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии