Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о Второй Международной конференции «Реорганизация бизнеса: лучшая практика»

07.06.2011

26 мая состоялась Вторая Международная конференция «Реорганизация бизнеса: лучшая практика», организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании «Пепеляев Груп» и Branan.

В рамках однодневной конференции выступило 10 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний («Почта России», «Проктер энд Гэмбл», «Русагро», «Интегра» и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Реорганизация бизнеса: лучшая практика

Дмитрий Анисимов, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Почта России», рассказал о способах максимизации положительного эффекта от реорганизации.

«Процесс реорганизации состоит из следующих этапов: планирование, реализация и управление результатом. Из них три четверти относится к стадии начала реализации. По статистике 5% проектов, связанных с реорганизацией заканчиваются не так, как они планировались, – считает Дмитрий. – Важно, чтобы проект был синхронизирован с другими проектами либо с бизнес-процессами, поскольку проект способен функционировать только внутри структуры».

Перед тем, как начать проект, необходимо выявить все ключевые риски, связанные с ним, чтобы снизить вероятность последующих конфликтов с руководством.

При ведении проекта важно составить детальный план-график, определив ключевые этапы пути. «Проект должен быть прописан до конца. Каждый из участников проекта должен четко представлять себе свои действия. Действия должны быть продуманными, разумными и понятными для их исполнителя. Тогда в общей системе координат каждому исполнителю будет сложно попытаться снять с себя ответственность», – говорит Дмитрий.

Наталья Виноградова, заместитель финансового директора «Проктер энд Гэмбл», выступила с докладом «Создание ОЦО как тренд реорганизации группы компаний».

Наталья Виноградова«Когда компания начала активно расширяться, отсутствие единой бухгалтерии стало болезненным. Мы ощутили серьезную потерю эффективности. До недавнего времени функционировало 6 бухгалтерий, причем 3 из них сидели в одном здании. Поэтому было принято решение провести реструктуризацию», – рассказывает Наталья Виноградова.

Общий центр обслуживания открылся в ноябре 2008 года, после перехода на глобальную платформу SAP в феврале 2008 года. Основная цель, ради которой он создавался, – не экономия, а повышение качества и эффективности. Поэтому в компании значительного сокращения штата на первом этапе не было. В настоящее время в ОЦО работает чуть более 170 человек. Он обслуживает все юридические лица компании в России, Украине и Казахстане.

Принцип, на которых построен центр, – это стандартизация. «Но это только половина дела. Даже в стандартных подходах могут быть разные процессы. Поэтому для нас также очень важны стандартные процессы. Благодаря этому мы добились значительного повышения качества финансового обслуживания. А после внедрения единой системы обучения персонала исчез эффект «незаменимого сотрудника», характерного для малых организаций», – делится опытом Наталья.

Другой плюс – это прозрачная система показателей. «Переход на сервисный центр – идеальный вариант для нашей компании, поскольку позволяет свести все к единому знаменателю», – заключает Наталья Виноградова.

Оксана Тимофеева, финансовый директор АНКОР, рассказала о том, как совместить реструктуризацию бизнеса с текущей работой.

«До 2003 года мы представляли собой франчайзинговые сети, в которых были свои бухгалтера, генеральные директора, которые фактически являлись со-собственниками бизнеса.

В 2003-2004 годах было принято решение о централизации. На этом этапе были централизованы все франчайзинговые сети, были выделены единые собственники бизнеса, а также централизованная финансовая служба», – говорит Оксана Тимофеева.

В конце 2008 года в свете кризиса выяснилось, что в компании недостаточно диверсифицирован бизнес, недостаточно управляемая структура и недостаточно распределены зоны ответственности за те или иные финансовые показатели.

Поэтому было принято решение об изменении структуры компании. Этот шаг был направлен на создание стратегических бизнес-единиц и децентрализацию финансового управления с сохранением функции финансового контроля.

В результате изменений в компании произошла диверсификация бизнеса, повышение безопасности и управляемости структуры, бизнес был наделен полномочиями и возможностями для принятия решений, определены зоны ответственности участников бизнес-процессов за ключевые показатели. А самое главное, повысилось качество работы функциональных служб «рыночным методом» в условиях товарно-денежных отношений между бэк-офисом и бизнес-единицами.

Вторую секцию конференции открыл Николай Кудрявцев, финансовый директор компании «Симпл», выступивший с докладом «Управление процессом реорганизации как проектом».

Николай рассказал о том, в какой период лучше начинать реализацию проекта, как подойти к выбору партнёра, оптимизировать стоимость проекта, а также о возможных проблемах, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта и после нее.

Николай Кудрявцев«К моменту начала проекта жизненно важно оформить юридический контроль над ключевыми активами группы, завершить формирование основных направлений бизнеса, завершить формирование управленческой команды, завершить начатые поглощения и приобретения и временно воздержаться от новых M&A сделок. Следует также согласовать интересы акционеров, получить их одобрение и четко сформировать стратегию развития группы».

Стандартная ситуация, требующая решения: реализовать проект собственными силами, отдать на реализацию стороннему партнеру или реализовать проект совместно с партнером. Если компания решила отдать проект на реализацию партнеру, то следует обратить внимание на следующие факторы:

  • глубокое знание международных холдинговых структур и наличие развитой сети в России и за ее пределами;
  • наличие необходимых компетенций (налогообложение, корпоративная практика, регуляторные вопросы (ФАС, Банк России, лицензирующие, регистрирующие, налоговые органы и проч.), прочие компетенции);
  • опыт реализации аналогичных проектов для российского бизнеса;
  • опыт работы с консультантом на предыдущих проектах.

Успешная реализация проекта требует слаженного взаимодействия на всех уровнях управления группой.

Антон Никифоров, партнер «Пепеляев Групп», в своем выступлении рассказал о налоговых аспектах реорганизации.

«Цели реорганизации могут быть разными: выход на IPO, сокращение управленческих расходов и т.д. Однако некоторые компании проводят реорганизацию исключительно из-за оптимизации налогообложения. Ставить в качестве целей не развитие бизнеса, а экономию на налогах в соответствии с Российским законодательством недопустимо.

Никифоров привел примеры из арбитражной практики, когда реорганизация компании рассматривалась как способ уклонения от налогов.

При реорганизации компании не следует забыть о возникающих налоговых обязательствах в связи с процессом реорганизации, не заплатить лишнее и не потерять налоговые активы – суммы переплат, суммы налогов к возмещению, которые организация имеет право получить из бюджета.

Антон Никифоров«Важно помнить, что по статье 79 Налогового Кодекса существует трехлетний срок. Он рассчитывается с момента излишне уплаченных налогов. Некоторые налогоплательщики не отследили этот момент и не могут в результате обнаружить необходимых активов.

Но есть и другой подход, в соответствии с которым эти три года рассчитывают не с момента уплаты налогов, а с момента реорганизации. Эти ситуации регулируется Гражданским Кодексом, в котором говорится, что срок исковой давности возникает не с момента уплаты, а с момента, когда стало об этом известно. Этот подход допустим в исключительных случаях, если налогоплательщику стало известно об излишне уплаченных налогах только с момента реорганизации. Но как практик я могу сказать, что в суде доказать это будет нелегко», – делится опытом Никофоров.

Петрова Ольга, финансовый директор «Русагро», выступила с докладом на тему «Реструктуризация финансовой службы».

Группа «Русагро» – один из крупнейших вертикально-интегрированных агрохолдингов России. «Русагро» была создана в 1995 году, в настоящее время присутствует в 4 крупнейших секторах АПК России: агробизнес, сельскохозяйственный, масло-жировой и мясной бизнесы. В 2009 году было принято решение об усилении центрального офиса, со второй половины года начали реализацию.

Петрова Ольга«Поскольку часто в компаниях ведется одновременно большое количество проектов, изменений, задача менеджера сделать так, чтобы они не «захлестнули» друг друга. В компании разработали четкие руководства и четкую систему взаимодействия. Проект сопровождает огромное количество регламентирующих документов, однако мы постарались сделать так, чтобы это не превратилось в бюрократию. Унифицировали все процессы, бухгалтерию, близко подошли к проекту ОЦО.

Один из важнейших этапов любого проекта – это коммуникации: со службами, которые в этом участвуют, с руководством, коммуникации внутри финансовой службы. Чтобы люди понимали цели реорганизации, что именно реорганизация будет означать для них, и каким образом компания будет функционировать в дальнейшем. В нашей финансовой службе работает около 600 человек Понятно, что в случае непонимания, проект мог «забуксовать» на самом раннем этапе. Мы постарались найти правильных людей, которые разделяют наши взгляды и хотят в этом участвовать.

Необходимо помнить, что в процессе реализации проекта вы постоянно находитесь в стадии взаимоотношений и должны учитывать различные интересы. Поэтому важно сформировать у менеджеров психологию победителя. Эти люди должны понимать и получать удовольствие от того, что они делают», – объяняет Ольга Петрова.

Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательсткого дома Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп, открыла третью секцию конференции, выступив с докладом «Объединение компаний: важные нюансы»

«В Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп проводился масштабный проект, который назывался реорганизацией. Но на самом деле он был значительно шире. Наша цель была не только организовать новую юридическую структуру. За этим процессом мы видели более глобальные цели».

Как рассказала Людмила, основная цель проекта реорганизации – увеличение доли рынка. Еще одна важная задача реорганизации – повышение инвестиционной привлекательности компании и уровня ее прозрачности. «До начала проекта мы представляли объединенные структуры. Из-за этого многие службы дублировались, например у нас было два финансовых директора. Все это существенно снижало эффективность принятия решений. Поэтому, прежде всего мы решили упростить структуру и унифицировать бизнес-процессы».

Большое внимание в процессе реорганизации уделялось корпоративной культуре. В компании удалось оптимизировать управленческую структуру, объединить некоторые бизнес-подразделения (например, отдел маркетинга, отдел продаж стали едиными, однако от идеи централизованной бухгалтерии в компании отказались). Новая структура управления в Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп выстроена по матричному принципу.

После юридических и организационных изменений в компании был проведен бенчмаркинг. «Мы стараемся сопоставить компании внутри группы. Проводим детальный анализ рыночных параметров, ситуаций с продажами. Процесс получения информации достаточно легок благодаря унификации. Препятствием для бенчмаркинга стало сопротивление менеджмента, поскольку не все еще готовы менять привычный образ работы», – делится опытом Людмила.

В компании оптимизировали численность персонала, поскольку именно затраты на персонал являются основной расходной частью издательского бизнеса. «Мы стремимся развивать компетенции ключевых сотрудников, для того чтобы сформировать необходимый кадровый резерв» – говорит Людмила Смирнова.

Ирина Гарсо, партнер компании Branan, выступила с докладом «Управление изменениями при реорганизации».

Ирина Гарсо«Реорганизация – это масштабный процесс, который затрагивает все сферы деятельности компании, системы управления и процессы. Реализуя проекты по управлению изменениями, мы всегда для себя ставим целью оптимизацию деятельности компаний и повышение ее эффективности».

Ирина поделилась систематизированным практическим опытом управления изменениями, рассмотрела наиболее часто встречающиеся на практике модели реорганизации и рассказала об основных инструментах управления изменениями, среди которых выделила:

  • план-график реорганизации, синхронизирующий мероприятия по блокам работ и этапам процесса;
  • карту рисков, включающую результаты анализа рисков в виде перечня рисков, определение характера риска, оценку вероятности наступления риска и степень его значимости, мероприятия по минимизации риска со сроками их реализации, механизмы и период мониторинга состояния рисков;
  • финансовую модель, определяющую прогнозный финансовый эффект реорганизации и прогнозные финансовые результаты деятельности, а также возможные финансовые последствия изменения даты реорганизации, бюджета реорганизации, состава мероприятий;
  • бюджет проекта, взаимосвязанный с другими инструментами.

«Реорганизация – это трудоемкий и разовый процесс, поэтому организации следует задуматься о возможности привлечения внешнего менеджера. Не всегда целесообразно отвлекать собственные ресурсы от текущей работы. Привлекая внешних менеджеров, можно сбалансировать трудозатраты. Внешние менеджеры берут на себя множество задач, освобождая тем самым сотрудникам время на решение текущих функциональных вопросов. К тому же они, как правило, незаинтересованные лица. И это особенно важно, когда происходят враждебные слияния и поглощения. В нашей практике были такие случаи, когда занимаясь подобными проектами, наши сотрудники тратили до 50% времени для того, чтобы найти компромисс между двумя командами», – делится опытом Ирина.

В заключение своего выступления Ирина Гарсо привела примеры проектного управления реорганизацией, успешно реализованного на практике.

Независимый эксперт Янис Абасинс, ранее руководивший страховыми компаниями в России и Литве, выступил с докладом «Управление изменениями при реорганизации: опыт практика».

Янис Абасинс«Любые перемены – это адаптация корпоративных структур. В развивающейся компании постоянно идут какие-то перемены: большие или маленькие. Бывает, что в компании происходят одновременно 200 проектов. Но, на мой взгляд, количество серьезных проектов, с которыми компании в состоянии справиться одновременно, не более 5».

«Обычно перемены в компании – это что-то общее между культурой (людьми) и процессами. В любой организации приходится сталкиваться с сопротивлением людей переменам. Это нормально, поскольку люди в принципе не любят перемен. В России, в отличие от других стран, в компаниях всегда имеется какой-то неофициальный лидер мнения, который может иметь свой взгляд на происходящие перемены, и это может очень мешать ведению проекта. Поэтому лидером проекта должен был очень сильный человек, который будет наделен достаточными полномочиями», – делится опытом Янис.

Антон Васильев, главный аудитор компании «Интегра Менеджмент», выступил с докладом «Особенности интеграции новых предприятий в холдинг – реинжиниринг и внутренний контроль».

«В процессе инеграции важнейшую роль играет служба аудита. Она выявляет основные риски: риски контролей активов, учёта и отчётности, персонала. Служба аудита «Интегра Менеджмент» в ходе реализации проекта также осуществляет контроль исполнения мероприятий, фиксирует несоответствия, определяет отсутствующие систем контроля и выявляет проблем и недостаточной эффективности», – рассказывает Антон Васильев.

Реинжиниринг и внутренний контрольобеспечивают на новом предприятии внедрение и исполнение корпоративных контролей, совершенствование бизнес-процессов для повышения эффективности соответствие требованиям к публичной компании.

На региональном уровне реинжиринга происходит детальное планирование для интеграции системы внутреннего контроля; предоставление стандартов, методологии и решений; организация, обучение и управление ресурсами для выполнения мероприятий последующая сервисная поддержка произведённых изменений и внедрений.

Фотоотчет о конференции «Реорганизация бизнеса: лучшая практика»

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Елена Полетаева

Фото: Дарья Полунина

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии