Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

28.11.2008

Задумайтесь, каковы сегодня функции CFO? Вероятно, в современной компании найдется немного процессов, в которых он не принимает участия.

Когда-то финансовый директор отвечал за бухучет, а также, может быть, налоги и работу казначейства. В сущности, мы были всего лишь высококвалифицированными счетоводами, отслеживающими выручку и прибыль. Традиционные CFO также служили своего рода стражами, преграждавшими путь тем проектам, которые не сулят компании приемлемой отдачи от вложений.

Быть традиционным CFO вовсе не зазорно. Все перечисленные функции очень важны для успеха любой компании. Но за последнее десятилетие обязанности CFO заметно расширились. Теперь уже трудно сказать, где заканчивается бухгалтерия и начинается стратегия.

Короче говоря, мир изменился, и CFO вынуждены меняться вместе с ним.

Начать с того, что инвесторы придают все больше значения перспективам роста компании. Рынки капитала в наше время крайне волатильны, и высокая текущая стоимость акций компаний, показывающих прекрасные финансовые результаты, может рухнуть в один миг, если инвесторы почуют какие-либо предпосылки к замедлению роста в долгосрочной перспективе. Кроме того, темпы технологического развития возрастают, в результате чего конкурентные преимущества могут быстро сойти на нет. Вследствие глобализации появляются новые конкуренты, многие из которых отличаются более выгодной структурой издержек. Все это означает одно: компаниям нужно не совершенствовать свои бизнес-модели, а корректировать, а то и совершенно трансформировать их.

В таких сложных обстоятельствах CFO должен превратиться из бухгалтера в специалиста по развитию бизнеса. Моя собственная карьера в UPS весьма показательна в этом смысле. Я начал работу водителем грузовика, а далее занимал различные должности в столь различных сферах, как операции, промышленные разработки и финансы, и дошел до позиции старшего вице-президента по продажам и маркетингу. Сегодня я CFO UPS, которая пересмотрела свою бизнес-модель, чтобы улучшить перспективы роста. Хотя движение от продаж и маркетинга в финансы и не совсем обычно, в нем есть вполне определенная закономерность.

Сейчас мы встречаем все больше CFO с опытом работы в различных областях бизнеса, но главное – преображаются роль финансового директора: прежний счетовод-ревизор все чаще берет на себя ответственность за рост компании. Если раньше CFO больше всего пекся о возврате инвестиций (ROI), то сейчас его заботит баланс между ROI и скоростью роста бизнеса. Прежде финансовые директора не принимали участия в стратегических совещаниях, сегодня же именно CFO наряду с СЕО определяют корпоративную стратегию. Этот переход от тактических задач к стратегическим произошел молниеносно, так как компании столкнулись с необходимостью реагировать на вызовы рынка.

Семь навыков

Отвечая за общение с инвесторами, контролируя корпоративные финансы и все более глубоко вникая в бизнес компании, CFO сегодня получили возможность стать инициаторами перемен. Но как им использовать это возрастающее влияние, чтобы помочь компании измениться и подстегнуть рост?

Все знают бестселлер Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Продолжая его мысль, я утверждаю, что и у CFO-стратега должно быть семь ключевых навыков. Пусть они и не революционны, но именно эти навыки помогут CFO справиться с новыми задачами и стать инициаторами перемен в своих компаниях.

Навык первый: станьте участником стратегических совещаний

Скорее всего, главным стратегом компании является СЕО, однако CFO должен быть вовлечен в формирование корпоративной стратегии. При этом ему нежно выдвигать предложения – достаточно, чтобы он выступал арбитром при рассмотрении различных вариантов.

Нет нужды говорить, что CFO должен принимать участия во всех собраниях, где принимаются стратегические решения. В UPS CFO входит в кросс-функциональный Комитет по стратегии (Strategy Steering Committee), состоящий из топ-менеджеров компании. Этот Комитет собирается по меньшей мере раз в месяц, а CFO исполняет там сразу несколько ключевых функций: прогнозирует отношение инвесторов к стратегическим решениям, оценивает финансовые последствия, проводит оценку необходимых капитальных вложений и потенциальной отдачи в случае различных вариантов стратегии, а также помогает управлять сценарным планированием.

Сценарное планирование особенно важный инструмент для CFO и других корпоративных стратегов. Эта методика позволяет взглянуть за пределы четырех стен компании и выявить долгосрочные рыночные риски и возможности, связанные с различными вариантами стратегии. Например, в UPS мы не занимаемся обсуждением одного главного прогноза, а рассматриваем оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный сценарии развития. Когда все эти сценарии развития определены, мы определяем источники дохода и области, в которых нам нужно поднапрячься, чтобы достичь поставленных показателей по оборотам.

Навык второй: прогнозируйте отдачу и управляйте ею

Большинство крупных компаний включают в себя несколько направлений бизнеса с различными характеристиками. Вероятно, каждый из этих бизнесов находится на своей стадии развития и имеет разные потребности в капитале и основных средствах. CFO-стратег четко определяет, каковы ожидания по отдаче для каждого направления бизнеса и дает рынку четкое обоснование этих ожиданий.

К примеру, UPS объединяет пять различных бизнес-направлений: внутреннюю доставку посылок, международную доставку посылок, экспедирование грузов, фирменное экспедирование грузов, а также управление логистикой и цепочками поставок. Каждое из этих направлений в свою очередь делится на более мелкие направления. В целом, доставка посылок – большой бизнес с хорошей прибылью, но это обстоятельство само по себе мало о чем говорит. Например, экспресс-доставка самолетом, в отличие от наземной доставки, для покрытия капитальных инвестиций требует большей маржи. И моя работа, как и работа любого CFO-стратега, – донести такие различия в ожиданиях до инвесторов.

Навык третий: будьте портфельным управляющим

Еще один аспект управления комплексным бизнесом состоит в наличии синергии и взаимозависимостей между отдельными направлениями, что усложняет определение ожиданий по ROI. Простая продажа или отказ от бизнеса, который генерирует низкие прибыли, может навредить другим, более прибыльным, направлениям деятельности. CFO-стратег не принимает решений, базируясь на требованиях по возврату для отдельных бизнесов в отдельности, а всегда думает о компании в целом.

Например, в UPS существует важная синергия между доставкой посылок и грузоперевозками. Налаженные связи с более чем 2 миллионами компаний, пользующимися нашими услугами по доставке посылок, позволяют получать заказы подразделению грузоперевозок. В то же время, по мере приближения к пункту назначения зачастую разбиваются на мелкие посылки и доставляются адресатам в таком виде. Таким образом, одно направление бизнеса помогает другому и наоборот.

Еще один подход заключается в стимулировании органического роста компании путем расширения ключевого бизнеса и добавления к нему новых возможностей. Расширение в смежные области бизнеса позволяет компании расти, не испытывая потрясений, которые нередко сопутствуют поглощениям.

Навык четвертый: воспитывайте клиентоцентричную культуру роста

Вот одна из ловушек, в которую может попасть CFO: изоляция от покупателей и как следствие – непонимание того, что на самом деле представляет для них ценность. Если ваша компания в долгосрочной перспективе не создает ценности для клиентов, она не создает ценности и для акционеров.

CFO-стратег воспитывает корпоративную культуру, в центре которой стоит клиент, несколькими способами. Во-первых, он должен регулярно встречаться с клиентами, чтобы выяснить их потребности и опасения, и пытаться ускорить разрешение их проблем. Во-вторых, допустив, что интересы клиентов превыше всего, CFO должен сделать так, чтобы финансовые системы оказывали полную поддержку продажам и операциям.

Далее, в силах CFO-стратега сделать так, чтобы инициативы по сокращению издержек никогда не реализовывались в ущерб клиенту. Один пример. Большое искушение – сэкономить, побуждая сотрудников колл-центров сокращать продолжительность телефонных разговоров. Но зачастую это приводит лишь к тому, что клиент вынужден перезванивать снова и снова, а это снижает его лояльность и в конечном итоге повышает издержки.

Любой сотрудник компании должен работать по модели, в центре которой – клиент, даже если он и не общается с покупателями напрямую. Например, CFO может поддержать систему премирования менеджеров, в которой наряду с традиционными показателями (оборот, прибыльность, продуктивность) учитывается и индекс удовлетворенности покупателя.

Навык пятый: не бойтесь закрывать проекты

По мере того как CFO из счетовода превращается в двигателя роста, имеет смысл ослабить требования к ROI, чтобы дать зеленый свет инициативам, перспективным с точки зрения роста. Но следует помнить, что чем меньше контроля в начале, тем большей должна быть ответственность за результат.

CFO должен установить контрольные точки с ожиданиями по отдаче, а также график их прохождения. И если новый продукт или новое направление бизнеса не может достичь поставленных показателей результативности, CFO не должен бояться прекратить инвестиции в проект. Другими словами, если вам предстоит убить проект, лучше сделать это быстро, до того как потери причинят серьезный вред.

СFO-стратег знает, что обрезав, подобно садовнику, больные ветви, он сделает дерево сильнее. Финансовый директор не должен бояться говорить правду и возвращать спонсоров проекта (зачастую эмоционально привязанных к своей инициативе) с небес на землю, даже если они увлеклись своими идеями и сжились с ними. Предоставляя информацию о положении вещей и прогнозируя дальнейшие результаты, CFO помогает понять, почему необходимо прекратить финансирование.

Навык шестой: удобряйте зимой

За свою более чем столетнюю историю UPS пережила множество бизнес-циклов. Взлеты и падения рынка, рецессии, пузыри – все это знакомо нам не понаслышке. Сейчас мы как раз вошли в очередной период спада.

По опыту мы знаем, что периоды рецессии – идеальное время для долгосрочных инвестиций в рост. Долгосрочный рост требует широкого видения, на которое не должны влиять краткосрочные катаклизмы.

Я читал большое число финансовых исследований, где говорится, что большинство поглощений не дают значимого экономического эффекта. Но те же самые исследования показывают, что поглощения, проведенные в самом начале бизнес-цикла, наиболее успешны. Это действительно так, ведь в этом случае вы получаете лучшую цену и завоевываете конкурентное преимущество до того, как конкуренты получают шанс наверстать упущенное.

Навык седьмой: думайте, когда покупать, а когда строить

Как правило, компания растет двумя способами: органически (наращивая обороты, мощности, продуктовую линейку и направления бизнеса) или при помощи поглощений. Как же CFO может помочь своей компании разобраться, когда нужно строить, а когда поглощать чужие бизнесы?

Большинство компаний (и UPS не исключение) предпочитают органический рост. Это логично, когда мощности, которые вы наращиваете, являются естественным продолжением вашего ключевого бизнеса. В такой ситуации время и ресурсы вполне управляемы, и вероятность достичь поставленных целей по возврату инвестиций высока.

Иногда наращивать мощности, используя внутренние ресурсы компании, слишком дорого или слишком долго. В таком случае, чтобы не упустить инициативу и не дать конкурентам преимуществ, стоит проводить поглощения. UPS, осуществившая за последние годы десятки мелких и средних по размерам поглощений пришла к таким выводам: первое, покупайте мощности, а не долю рынка; второе, не делайте дорогих поглощений.

Компании должны идти на слияния, чтобы получить возможности, которыми они еще не обладают и которые нелегко быстро развить, а не ради увеличения рыночной доли или оборота. Рыночная доля вскоре может просесть, а новые возможности останутся с вами надолго.

Более того, когда вашу отрасль охватит лихорадка поглощений, у вас может возникнуть соблазн сделать одно-два дорогостоящих приобретения. Воздержитесь от этого. Иногда, если хорошо подготовиться, высокие затраты на покупку первоклассной компании окупаются, но куда чаще желаемой синергии не удается получить из-за конфликта корпоративных культур и несовместимости бизнес-моделей. Лучше приобретайте небольшие и недорогие компании: в долгосрочной перспективе такой подход принесет плоды.

Независимо от стратегии развития CFO должен стать беспристрастным арбитром, прогнозирующим результаты ее реализации и просчитывающим финансовые последствия и риски.

Бухгалтер, стратег, консультант по развитию, аналитик рынка, инвестиционный банкир, адвокат клиента, инициатор перемен: современный CFO исполняет много ролей. Развитие нескольких базовых, но чрезвычайно существенных навыков позволит финансовому директору стать двигателем корпоративной стратегии развития.

Курт Кюн, CFO американской компании UPS (United Parcel Service), мирового лидера в области экспресс-доставок.


Курт Кюн

Комментарии