Есть ли жизнь без займов?

Экономический кризис проявил все стороны неэффективного менеджмента. Однако сейчас, когда его самая острая фаза пройдена, компаниям необходимо задуматься, как жить дальше: устойчива ли выбранная ими бизнес-модель, возможен ли дальнейший рост, и если да, то в какой мере. Ведь для организации слишком бурный рост – все равно что чрезмерная доза лекарства для больного, может и убить. Вот почему так важно научиться определять оптимальный баланс между прибылями, активами и темпами роста. И тем более это важно сейчас, когда инфляция высока, а возможности использования заемного ресурса ограниченны.

В ближайшем будущем менеджерам предстоит определить, какие темпы роста бизнеса способна выдержать компания, продолжая должным образом обеспечивать все виды операционной и финансово-хозяйственной деятельности. Как грамотно осуществить такую оценку, мы покажем на примере одной торговой компании, использовав модель сбалансированного роста (см. Примечание 1).

В таблицах 1 и 2 представлены необходимые фрагменты отчетности. Из исторических данных следует, что компания растет не менее 20% в год (измеряется по усредненному темпу роста выручки от года к году за несколько лет), по крайней мере таковы были ее показатели до кризисного периода.

Приняты несколько допущений (см. Примечание 2):

• финансирование роста осуществляется исключительно из нераспределенной чистой прибыли;
• фиксированные активы компании растут незначительно, весь рост сосредоточен в текущих активах;
• текущие активы растут пропорционально росту выручки от продаж.

Таблица 1. Данные баланса

БАЛАНС, млн руб.	2005	2008
АКТИВЫ	456	877
Фиксированные активы	96	97
Текущие активы, в т.ч.:	360	780
Запасы	150	450
Текущая дебиторская задолженность	200	280
Краткосрочные фин. Вложения	0	50
Денежные средства	10	0
ПАССИВЫ	456	877
Собственный капитал	200	350
Краткосрочные обязательства, в т.ч.:	256	527
Займы и кредиты	80	140
Кредиторская задолженность	176	387

Таблица 2. Данные отчета о прибылях и убытках

ПРИБЫЛЬ И УБЫТКИ, млн руб.	2005	2008
Выручка (Доход) от продаж без НДС	1000	1728
Нераспределенная Чистая прибыль	5	52

На основе этих данных выведем критические показатели по 2008 году. Они представлены в Таблице 3.

Таблица 3. Ключевые показатели торговой компании в 2008 году

Текущие активы на один рубль продаж, (A)	Нераспределенная чистая прибыль на один рубль продаж, (P)	Рост выручки (дохода) от продаж 2005-2008 в год, (G)
780/1728=0,45	52/1728=0,03	20%

Отношение текущих активов к доходам от продаж у данной компании составляет 0,45. Иначе говоря, на 1 руб. выручки от продаж требуется 0,45 руб. текущих активов. Следовательно, в следующем году на каждую дополнительную 1000 рублей реализованной выручки необходимо иметь 450 руб. текущих активов.

Рентабельность продаж по чистой прибыли составляет 3%. В рамках принятых допущений это означает, что на финансирование текущих активов из чистой прибыли имеем лишь 30 руб. на 1000 руб. выручки, а необходимо минимум 450 руб. Из этого следует, что лишь 7% (30руб./450 руб.) будущего роста может быть профинансировано из нераспределенной прибыли. Поскольку фактически достигнут рост в 20%, то это значит, что 13% финансируется за счет заемного капитала. Очевидно, если доступ к заемному ресурсу прекратится, а стратегию роста не менять, то при заданных параметрах образуется финансовая «яма».

Для дальнейших рассуждений введем определение. Сбалансированный рост (E) – это рост, который компания в состоянии обеспечить за счет потоков денежных средств от операционной деятельности таким образом, что потоки денежных средств находятся в равновесии (FCF = 0), то есть не образуется ни излишков, ни дефицита денежных средств. E = 1 (FCF = 0) – поток денежных средств нейтрален; E > 1 (FCF> 0) – положительный поток; E < 1 (FCF < 0) – отрицательный поток.

Если сбалансированный рост E записать в рамках заданных выше обозначений как E = P(G*A), то E = 0,03/(0,20*0,45) = 1/3. Это означает, что лишь на треть рост доходов от продаж финансируется из нераспределенной чистой прибыли (из собственных средств компании), то есть существует дефицит денежных средств. Для обеспечения сбалансированного роста необходимо достичь нейтрального денежного потока E=1!

В результате можно выработать следующие стратегии:

1. Ограничение темпов роста до 7%

E = 0,03/(0,6667*0,45) = 1

2. При заданном темпе роста увеличить рентабельность продаж с 3% до 9% (меняем продуктовую стратегию)

E = 0,09/(0,20*0,45) = 1

3. Уменьшение соотношения текущих активов к продажам до A = 0,15 (увеличиваем оборачиваемость, управляем запасами и дебиторской задолженностью)

E = 0,03/(0,20*0,15) = 1

4. Комбинированная стратегия:

• увеличение рентабельности от продаж P до 5%.
• ограничение темпов роста G до 13,5%.
• уменьшение соотношения текущих активов к продажам до A = 0,37.

E = 0,05/(0,135*0,37) = 1

Все приведенные стратегии ликвидируют дефицит денежных средств!

Разумеется, менеджеры, принимая управленческие решения, руководствуются не только формулами. Однако количественная поддержка процесса принятия решений способна обнажить проблемы и точно указать путь своевременных воздействий, что позволит выбрать лучшую из альтернатив и не только выжить, но и продолжить развитие без потери эффективности в изменчивой внешней среде.

Примечание 1:

В данном материале рассмотрен частный случай модели сбалансированного роста. В терминах Хорна – рассматривается частный случай модели SGR, в терминах финансового менеджмента – частный случай устойчивых темпов роста g*. Сами модели SGR и g* не рассматриваются.

Примечание 2:

Несмотря на то, что приняты ограничивающие допущения, данная модель очень полезна для выявления внутренних возможностей повышения операционной эффективности бизнеса, что особенно актуально в кризисный и пост-кризисный периоды. Вместе с тем указанные допущения реализуются в компаниях, где основным стержнем выработки добавленной стоимости является эксплуатация текущих активов.

Подробнее об авторе.

Вячеслав Гвоздев