Александр Обермейстер, независимый операционный и финансовый директор: «Лучший эффект дает переход от финансового контроля после факта к совместному проактивному планированию»

Александр Обермейстер, независимый операционный и финансовый директор, рассказал CFO Russia о сложностях взаимодействия между разными отделами компаний и способах улучшения коммуникации между ними, а также раскрыл роль KPI в совершенствовании кросс-функционального взаимодействия.

Какие основные сложности вы видите в текущем взаимодействии между финансовым отделом и отделами продаж, закупок и производства, которые влияют на оборотный капитал?

Основные сложности во взаимодействии финансовой службы с другими подразделениями, которые влияют на оборотный капитал, обычно связаны с разными приоритетами и горизонтом планирования. Например, отдел продаж сфокусирован на росте выручки и доли рынка, и это часто приводит к предоставлению скидок и отсрочек клиентам. Закупки стремятся снизить закупочную цену и обеспечить непрерывность поставок, нередко соглашаясь на крупные предоплаты или большие партии. Операционный блок концентрируется на стабильности и качестве бизнес-процессов. Финансовый отдел, в свою очередь, отвечает за ликвидность и прогнозируемость денежных потоков. Если цели этих подразделений не объединены единой логикой, оборотный капитал начинает раздуваться. Растет дебиторская задолженность, увеличиваются запасы, а управление кредиторской задолженностью теряет системность.

Еще одна распространенная проблема – это разрозненность информации и решений. Согласования продаж и закупок происходят в разных системах и по разным правилам, из-за чего нет общей и актуальной картины планов и денежных потоков. Как результат, финансовый отдел сталкивается с кассовыми разрывами, вызванными сезонностью, несогласованными графиками платежей и недостаточной дисциплиной в выполнении договорных условий.

Какие шаги стоит предпринять для улучшения коммуникации и совместного планирования между этими ключевыми отделами?

На мой взгляд, лучший эффект в решении этих сложностей дает переход от финансового контроля после факта к совместному планированию заранее (проактивному планированию). Это достигается через регулярный цикл совместных встреч, аналогичных процессам S&OP или IBP, когда еженедельно или ежемесячно обсуждаются и актуализируются общие планы продаж, закупок и операций, а также соответствующие им денежные потоки.

Кроме того, важно внедрить простые и понятные правила одобрения сделок. Например, любые нестандартные условия, такие как отсрочки, скидки или предоплаты, должны проходить четко сформулированный чек-лист согласования.

Также критически важна четкая кредитная политика с лимитами на предоставление отсрочек, ясные правила действий при возникновении просрочек, а также прозрачные процедуры управления закупками и запасами с регулярным контролем основных показателей. Полезным инструментом является создание прозрачных и доступных дашбордов, где регулярно отслеживаются ключевые индикаторы оборотного капитала (DSO, DPO, DIO), а возникающие отклонения оперативно обсуждаются на коротких встречах с участием всех заинтересованных подразделений.

Главная идея в том, чтобы решения принимались быстрее и с учетом общей выгоды компании, где стоимость денег и риски ликвидности становятся не менее важны, чем выручка и маржинальность.

Как вы оцениваете роль KPI в стимулировании кросс-функционального взаимодействия, направленного на оптимизацию оборотного капитала? Какие KPI, по вашему мнению, наиболее важны для отслеживания прогресса в этой области, и как они связаны с мотивацией сотрудников разных отделов?

​​​​KPI играют ключевую роль в стимулировании эффективного кросс-функционального взаимодействия, но важно избежать типичной ошибки, когда каждый отдел имеет цели, противоречащие друг другу. Например, если продажи мотивированы исключительно выручкой, закупки – только снижением цены, а операционный блок – стабильностью и качеством, то оборотный капитал может ухудшаться, несмотря на хороший финансовый результат компании.

Правильно было бы сделать так – внедрить двухуровневую систему KPI. Первый уровень – общие KPI, влияющие на бонусы всех ключевых подразделений. Среди таких показателей я бы выделил цикл конверсии денег (CCC), уровень чистого оборотного капитала к выручке, сроки оборота дебиторской и кредиторской задолженностей, управление запасами, а также точность прогнозирования денежных потоков.

Второй уровень – функциональные KPI, которые уже нацелены на конкретные задачи отделов и при этом не противоречат общим целям. Например, для продаж это может быть маржинальность с учетом стоимости финансирования отсрочек, для закупок – условия платежей и гибкость поставщиков, а для операционного блока – скорость оборота средств без потери качества обслуживания.

Важно построить такую систему мотивации, в которой сотрудники получают вознаграждение только тогда, когда компания одновременно улучшает и прибыльность, и показатели оборотного капитала. В таком случае совместная работа подразделений становится рациональной и естественной практикой.

Юлия Сильченко