Ильдар Габбасов, «Подружка»: «Для оптимизации логистики в 3PL необходима должная аналитика или современная ERP-система»

Ильдар Габбасов, финансовый директор, Торговая сеть «Подружка», и спикер Семнадцатого форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2025, рассказал CFO Russia про оптимизацию логистики в 3PL.

Какие ключевые операционные показатели вы считаете наиболее важными при оценке эффективности логистических процессов в 3PL-операторе?

Когда мы говорим об эффективности поддержания уровня SLA, то прежде всего смотрим на то, как выполняются наши поручения по формированию заказов и отгрузке.

Важный момент здесь – это время обработки. Сколько реально уходит времени на то, чтобы обработать заявку и довести её до конца. При этом важно, чтобы не было отклонений по характеристикам.

Отклонение по ложности – это когда заявленные параметры не соответствуют действительности. То есть если говорим про коробки с товаром, то всё, что прописано в документации, должно точно соответствовать тому, что лежит внутри коробок.

Как происходит процесс выявления узких мест в логистической цепочке вашего 3PL-провайдера?

Передо мной стояла конкретная задача – сократить или хотя бы удержать долю логистических затрат от общей выручки. Но когда я провёл предварительный анализ, выяснилось, что эти затраты ведут себя не как переменные.

Причина оказалась в том, что мы работаем с 3PL-оператором, где выполняется большое количество различных операций. При этом часть из них никак не зависит от объёма продаж или отгрузок.

Чтобы разобраться в ситуации, мне пришлось построить драйверную модель. В ней каждая статья расходов была детально просчитана с точки зрения влияния на конечный результат, объёма и измерений. После этого я провёл анализ чувствительности показателей от периода к периоду. Это помогло понять, какие именно факторы сильнее всего влияют на стоимость услуг.

Вместе с отделом, отвечающим за цепочку поставок, мы отранжировали все показатели по степени влияния, провели переговоры с поставщиками товаров, которые могли повлиять на процесс со своей стороны, и внедрили ряд изменений в собственные процессы. Например, увеличили вложенность товаров в коробки, повысили утилизацию транспорта, чтобы избежать поездок полупустых машин. Также изменили сетку обеспечения товаром: менее загруженные магазины стали получать поставки реже, но более крупными партиями. Перешли от поштучной приёмки к коробочной, что позволило существенно сэкономить.

Мы выявили наиболее затратные операции, локализовали их, сузили или нашли им замену без потери качества. Все эти показатели были включены в операционный контроль наряду с предыдущими метриками. Теперь мы еженедельно отслеживаем ключевые показатели, например, утилизацию транспорта.

Ещё один важный фактор, который мы обнаружили – это равномерность загрузки логистического центра. Когда случались всплески заказов, приходилось привлекать дополнительный персонал, что создавало лишние затраты. Теперь мы стараемся сглаживать эти пики, чтобы оптимизировать расходы.

Какие меры контроля и механизмы мониторинга вы внедрили для обеспечения постоянного повышения эффективности логистических операций и как оцениваете их результативность на практике?

Один из ключевых принципов, который мы внедрили после проведённого анализа, – ежедневный контроль показателей, которые сильнее всего влияют на конечные затраты.

Мы больше не ждём конца отчётного периода и получения биллинга. Уже в процессе исполнения мы можем ограничивать те или иные расходы, поскольку точно знаем, на какие факторы нужно воздействовать. Это даёт нам возможность оперативно реагировать на изменения и не допускать лишних трат.

Более того, у нас появилась возможность гибко управлять затратами в зависимости от бизнес-задач. Например, если нам необходимо обеспечить магазины товаром для увеличения продаж, мы сознательно идём на повышение логистических затрат, понимая, что это приведёт к росту товарооборота и общей выручки. Таким образом, мы можем эффективно управлять расходами прямо в течение отчётного периода, а не постфактум.

Какие ошибки чаще всего допускают компании при оптимизации логистики в 3PL?

Поделюсь своим опытом. Изначально я думал, что достаточно будет просто отслеживать доли затрат и управлять ими на верхнем уровне. Для этого я передавал ключевые показатели в бизнес-функции, чтобы они могли самостоятельно контролировать ситуацию.

Однако вскоре стало понятно, что такой подход слишком упрощён. В нашей системе существует множество взаимосвязанных операций, и значительная часть из них зависит от различных факторов. Например, доставку товара может осуществлять как поставщик, так и наша собственная служба логистики.

При отсутствии должной аналитики или современной ERP-системы, способной отслеживать все эти взаимосвязи, управление на верхнем уровне может привести к ухудшению качества услуг, росту цен на логистику, снижению скорости обработки заказов и браку из-за экономии на сотрудниках.

Задать свои вопросы Ильдару и узнать больше об опыте Торговой сети «Подружка» вы сможете на Семнадцатом форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2025, который состоится 20-21 ноября 2025 года.

Мария Харитонова