Елена Баданина, «Улыбка радуги»: «Многоуровневый контроль позволяет не просто фиксировать проблемы, а прогнозировать их и действовать на опережение»

Елена Баданина, финансовый директор, «Улыбка радуги», группа «Лента», и спикер Семнадцатого форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2025, рассказала CFO Russia про ключевые принципы эффективного управления денежными потоками.

Какие основные принципы эффективного управления денежными потоками должен соблюдать финансовый директор для обеспечения стабильности компании?

Для обеспечения стабильности я выделяю три ключевых принципа. Первый –принцип системного подхода. Управление денежными потоками должно быть встроено в операционную деятельность компании в качестве центрального элемента архитектуры финансовой стабильности. Это непрерывный цикл: прогнозирование, планирование, контроль и анализ. Например, мы внедрили не только еженедельный комитет по запасам, на котором рассматриваем динамику запасов по группам закупок, и который позволяет нам оперативно реагировать на отклонения от бюджета закупок, но и ежемесячный кросс-функциональный комитет по рабочему капиталу. Также мы регулярно обновляем 13-недельный кассовый прогноз, который позволяет нам видеть риски за несколько месяцев.

Второй – принцип приоритета операционного потока. Фокус должен быть на качестве торгового рабочего капитала. Даже прибыльная компания может обанкротиться, если ее средства заморожены в избыточных запасах или безнадежной дебиторской задолженности.

Третий – принцип кросс-функциональной ответственности. Финансовый директор должен быть архитектором системы, где KPI по оборачиваемости рабочего капитала и/или его компонентов есть у департамента цепочки поставок, коммерческого департамента и департамента закупок. Только так управление ликвидностью становится делом всей команды, а не только финансового департамента.

Как правильно выстроить систему контроля денежных потоков, чтобы своевременно выявлять и предотвращать возможные финансовые риски?

С моей точки зрения, эффективная система контроля строится на трех уровнях. Оперативный уровень – это ежедневный мониторинг платежного календаря и остатков на счетах. Любое отклонение должно быть обосновано и согласовано. Также мы осуществляем оперативный контроль за коммерческими закупками. Это закупки, которые идут сверх установленных лимитов в бюджете, через обязательное согласование с контроллингом и расчетом прибыльности дополнительной коммерческой закупки.

Тактический уровень – это еженедельный анализ ключевых метрик, таких как оборачиваемость запасов по группам закупок.  На ежемесячном уровне мы проводим кросс-функциональный комитет по рабочему капиталу, где смотрим не просто на цифры, а на причины их изменения: почему вырос запас по категории «А», почему снизилась оборачиваемость запасов на распределительном центре в Москве, кому и почему предоставили отсрочку сверх лимита. 

И наконец, стратегический уровень – это стресс-тестирование нашего денежного потока, например, моделирование последствий 20% падения выручки или вложений в дорогостоящие инвестиции, например, в распределительный центр.

Такой многоуровневый контроль позволяет не просто фиксировать проблемы, а прогнозировать их и действовать на опережение, переводя потенциальные риски в управляемые параметры.

Какие инструменты и метрики вы используете для оценки качества управления денежными потоками и их влияния на общую финансовую устойчивость бизнеса?

Для комплексной оценки мы сфокусированы на трех ключевых метриках, которые дают полную картину – от операционной эффективности до финансового рычага. Во-первых, это оборачиваемость торгового рабочего капитала в днях. Она детализирует, насколько эффективно мы управляем «магическим треугольником»: запасами, дебиторской и кредиторской задолженностями. Сокращение этого показателя – это прямой прирост операционного денежного потока (OCF). Во-вторых, свободный денежный поток (FCF), который является итоговым мерилом денежной генерации бизнеса. Стабильно положительный и растущий FCF свидетельствует о здоровье компании и ее способности финансировать развитие, дивиденды и обслуживание долга без внешних вливаний. Наконец, мы оцениваем долговую нагрузку через коэффициент долговой нагрузки компании (Leverage = Net Debt/EBITDA). Эта метрика напрямую связывает нашу способность генерировать денежный поток (EBITDA) с объемом заемных средств. Благодаря улучшению рабочего капитала мы можем существенно сократить чистый долг и снизить уровень долговой нагрузки, что особенно важно в условиях текущих высоких кредитных ставок.

Контролируя все три показателя в комплексе, мы обеспечиваем и операционную эффективность, и стратегическую финансовую устойчивость.

Задать свои вопросы Елене и узнать больше об опыте «Улыбки радуги» вы сможете на Семнадцатом форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2025, который состоится 20-21 ноября 2025 года.

Мария Харитонова