Татьяна Пчелинцева, H-Energy: Трансформация международного холдинга в успешную российскую компанию: ключевые изменения в процессах казначейства

В этой статье я поделюсь нашим опытом централизации корпоративного казначейства в условиях трансформации из международной компании в российскую.

Наша история началась в составе международного холдинга ABB – крупной компании со штаб-квартирой в Цюрихе, которая занимается производством и продажей электротехнического оборудования, роботов и систем связи. Компания была представлена в 100 странах, а общая численность сотрудников достигала 150 тысяч человек. В 2019 году часть бизнеса ABB была продана Hitachi, и так появилась компания Hitachi Energy. Несмотря на пандемию, мы показывали высокие результаты и считались перспективной компанией. Однако в 2022 году было принято решение об уходе из России, и в 2023 году мы стали полностью российской компанией.

Особенность нашего отделения состояла в том, что мы сохранили все процессы, команды и стандарты ABB. Это оказалось большим преимуществом, так как мы смогли поддерживать высокие международные стандарты даже после преобразований.

Когда мы были частью международной группы, ощущение было похоже на плавание на круизном лайнере: всё комфортно, доступно, есть материнские гарантии, межгрупповые займы, работа с топовыми международными банками. После отделения нас будто высадили в шлюпку с веслом и сказали: «Теперь греби сам». Но мы справились – бизнес не только функционирует, но и растёт.

Сегодня наша компания имеет головной офис в Москве и производственные площадки в Подмосковье (Хотьково), Чебоксарах и Екатеринбурге. Численность сотрудников – около 300 человек. Мы продолжаем производить практически то же оборудование, но теперь основные поставки идут из Китая (около 90%), а также из Индии и частично из Европы. Важное направление – сервисное обслуживание оборудования ABB и Hitachi. Наши специалисты до сих пор востребованы даже за рубежом.

Если говорить о трансформации казначейства, то до 2022 года у нас была распределённая поддержка: GBS (глобальные бизнес-сервисы) в Эстонии, центр экспертизы в Германии и Индии, IT – в Швейцарии и Индии. Сейчас все корпоративные функции сосредоточены в Москве, частично в Екатеринбурге и Чебоксарах.

Раньше мы работали с закрытым списком банков (например, Citibank, HSBC, Росбанк и др.), сейчас – с 13 банками, включая крупные российские, дочки международных и даже небольшие экзотические банки. Ранее кредитные лимиты устанавливались группой, сейчас мы проходим полноценный кредитный анализ в банках.

Что касается расчётов с Группой компаний, то раньше мы использовали единый расчётный центр с неттингом (зачётом взаимных требований), раз в месяц все компании, входящие в группу Hitachi Energy, рассчитывались по своим обязательствам. Сейчас рублёвые платежи мы проводим через опорный банк с подключением 1С Директ-банк, а валютные – через дочки международных банков и агентов.

До 2023 года мы работали в SAP, мы уже несколько лет работали по системе быстрого закрытия за три дня и готовой отчётностью на четвёртый день. После выхода из Группы мы перешли на «1C ERP: Управление Холдингом», подключили ELMA для документооборота и сейчас ищем систему для планирования и бюджетирования.

Управление валютными рисками ранее поддерживалось из Германии, сейчас все функции локализованы в Москве. В Hitachi Energy мы сохранили единое казначейство на уровне головного офиса, которое отвечало за стратегические задачи, а центры экспертизы и GBS занимались аналитикой и операционной деятельностью.

В Группе внедряли современные технологии: TMS, автоматизацию управления валютными рисками, межфирменный неттинг, кэш-пулинг и операции на валютном рынке. Это позволяло обеспечивать видимость банковских остатков на 80%, что является хорошим показателем.

Один из ключевых принципов - система внутренних контролей с минимальным ручным вмешательством. Все процессы зашиты в систему, платежи идут по цепочке: заявка на закупку → согласование → платёжное поручение → банк-клиент → авторизация. Активно использовалась BI-аналитика с возможностями self service.

Миссия казначейства в Группе – быть внутренним банком и партнёром бизнеса. Мы не просто оказываем услуги, мы участвуем в разработке финансовой стратегии, управляем активами и рисками, создаём финансовую инфраструктуру.

Операционная деятельность GBS включала: платежи, неттинг, реконсиляцию. Центр экспертиз отвечал за хеджирование, страхование (ответственности, площадок, грузов), групповое финансирование, управление кредитными рисками, торговое финансирование (банковские гарантии, аккредитивы).

In-House Bank (IHB) представлял собой централизованное подразделение для управления денежными потоками, ликвидностью, валютными операциями и внутригрупповыми расчётами. Такой подход позволял контролировать операции, снижать затраты и повышать прозрачность расчетов.

О преимуществах и недостатках модели GBS и CoE

Внедрение модели глобальных бизнес-сервисов (GBS) и центров экспертизы (CoE) принесло нам целый ряд преимуществ. Централизация транзакционных задач позволила значительно снизить избыточность и операционные расходы за счет эффекта масштаба и стандартизации и автоматизации процессов.

Специализированные центры экспертизы аккумулировали высокоуровневые знания и навыки, что существенно повысило качество управления казначейскими рисками и принятия стратегических решений. Единые процедуры и политики обеспечили согласованность процессов и соответствие требованиям по всему миру. Но нужно отметить, что этому предшествовала большая работа, в том числе реализованная в течение двух лет глобальная программа Lean in Finance.

Региональные кластеры GBS позволили организовать квалифицированную поддержку с большими возможностями для автоматизации, что критически важно для международной компании. Центры экспертизы стали драйверами инноваций, внедряя новые технологии, такие как искусственный интеллект, RPA и BI-аналитику, что способствовало быстрой адаптации к изменениям рынка. Четкое разделение функций исполнения и управления повысило уровень контроля и снизило операционные риски.

Однако мы столкнулись и с серьезными вызовами.

Координация между крупными масштабными структурами иногда вызывала трудности – возникало недопонимание относительно зон ответственности за те или иные процессы. Переход к централизованным сервисам встретил сопротивление локальных команд, которые неохотно делились своими функциями, понимая, что следующим шагом станет сокращение штата.

Начальные инвестиции в создание такой структуры оказались колоссальными, и не всегда эти вложения были полностью оправданы – в какой-то момент началась активная автоматизация, и оказалось, что построенные офисы и рабочие места уже не так нужны.

Мы также столкнулись с риском бюрократизации – чрезмерная стандартизация и многоуровневое управление могли заметно замедлять принятие решений. Была и сильная зависимость от ИТ-систем, где любые сбои могли парализовать работу.

Отдельно хочу отметить операционные сложности при работе с GBS.

Люди в таких центрах часто выполняют лишь небольшой фрагмент процесса, не видя всей картины целиком. Это формирует так называемое туннельное мышление – сотрудники привыкают работать строго по инструкции, теряясь в нестандартных ситуациях.

Мы заметили, что наши российские коллеги гораздо быстрее перестраиваются и находят решения, в то время как зарубежные специалисты часто терялись, если в инструкциях не было готового ответа.

Еще одной серьезной проблемой стала высокая текучесть кадров – несмотря на дорогостоящее обучение, за три года команда могла смениться на 70%, что вынуждало нас снова и снова инвестировать в подготовку новых сотрудников.

Перспективы развития корпоративного казначейства

Смотря в будущее, мы видим несколько ключевых направлений развития корпоративного казначейства. Глубокая цифровизация и внедрение искусственного интеллекта уже становятся реальностью – крупные компании, например такие, как «Сибур», уже сейчас используют ИИ для прогнозирования денежных потоков с точностью до 95-97%. Внедрение единых казначейских счетов и мультибанковских платформ становится необходимостью для ежедневного понимания денежной позиции и точного планирования платежей.

Автоматизация и стандартизация процессов будут продолжаться через внедрение TMS, ERP-систем и развитие сервисной модели внутренних финансовых экосистем. Мы видим растущую популярность гибридных моделей управления, которые позволяют найти баланс между централизацией и распределением функций. Важно сохранять локальные команды, которые обладают уникальной экспертизой и связями с банками, что особенно ценно в критических ситуациях.

Усиливается роль аналитики и управления данными – принятие решений на основе больших данных (data-driven treasury) становится стандартом практики. Внедрение RPA, BI-систем уже не экзотика, а необходимость. Наконец, рост требований к кибербезопасности и устойчивости требует тесной координации с IT-департаментом и внедрения комплексных систем защиты.

Важно понимать, что даже в кризис можно оставаться эффективными – главное уметь адаптировать проверенные подходы к новым условиям.

Татьяна Пчелинцева, руководитель казначейства и корпоративного контроллинга в компании Эйч Энерджи