Светлана Тимоненкова, METRO: «Нет ничего более полезного, чем получение информации “из первых рук”»

Светлана Тимоненкова, директор финансового контроллинга, METRO, поделилась с CFO Russia опытом эффективной диагностики бизнес-процессов.

Расскажите вкратце об особенностях вашей компании.

Компания METRO сильно отличается от стандартного ритейла. Во-первых, METRO – оптовая компания, которая работает преимущественно с В2В клиентами, в том числе с HoReCa (рестораны, отели, кафе), а также независимой розницей (магазинами у дома). Во-вторых, компания развивает мультиканальный бизнес: METRO управляет 93 торговыми центрами в 51 регионе, развивает онлайн-торговлю, в том числе и для В2В клиентов, а также выстраивает целую экосистему сервисов и услуг для профессиональных клиентов.

Я убеждена, что успешное управление компанией с такой сложной многоканальной организацией возможно только при наличии прозрачных, всем понятных, стандартных и простых в применении бизнес-процессов. Но в рамках своей деятельности я бы хотела сделать фокус на бэк-офисных и финансовых процессах.

Прежде всего, хотелось бы отметить, что в компании METRO есть единый центр обслуживания МОЦО (Многофункциональный объединенный центр обслуживания), который предоставляет финансовые сервисы и операционную поддержку нашим торговым центрам. Почему с этого начинаю? Мы стараемся стандартизировать процессы для потенциальной передачи их поддержку в МОЦО. Для этого процесс должен быть применим на федеральном уровне, одинаков для всех ТЦ, един для коммерческих и некоммерческих поставщиков, всех типов клиентов и т.д. И чем больше мы можем диджитализировать процессы или перевести документооборот в электронный формат – тем больше возможности у нас поддерживать сервисы удаленно по всей стране.

Какие методы и инструменты используют в вашей компании для диагностики бизнес-процессов?

Мы совмещаем несколько методов диагностики процессов.

Во-первых, отталкиваемся от статистики, несколько примеров ниже.

Количество счетов, которое обрабатывает торговый центр, и затрачиваемое на это время. Что можем сделать: перевести в ЭДО, сократить количество счетов, консолидировать базу поставщиков и т.д.

Мы анализируем учетные данные по дебиторской задолженности: растет ли она, как мы можем помочь отделу продаж улучшить качество сбора задолженности:

Прежде всего, обеспечить автоматическое регулярное информирование о наличии задолженности как клиентов, так и клиентских менеджеров.

Предоставить оперативный доступ ко всем необходимым документам при переговорах с клиентами.

Также выстроить регулярные точки контроля и отчетность.

Автоматизировать все вышеперечисленные пункты, настроив автоматическую систему оповещения, трекинга задачи по сбору задолженности и настроить оперативную подготовку роботом всех необходимых актуальных документов и автоматическую отчетность.

Кроме того, делаем сравнительный анализ или бенчмарк по торговым центрам. Анализируем, почему трудозатраты или объем одних и тех же в них задач сильно отличается друг от друга. Выясняем причины, делимся лучшими практиками, стандартизируем процессы, упрощаем подходы.

Во-вторых, нет ничего более полезного, чем получение информации «из первых рук». Например, мы проводим анкетирование административных сотрудников торговых центров, чтобы увидеть, на какие задачи у них уходит больше всего времени. Начинаем анализировать, есть ли сложности и возможности упростить или автоматизировать процесс. Благодаря результатам анкетирования у нас появились идеи по централизации нескольких сервисов в МОЦО. Тем самым высвободили рабочее время сотрудников для более полезных операционных задач.

В-третьих, конечно же, анализ расходов и эффективности. Чем глубже погружаемся в учетные данные, тем больше видим возможностей для пересмотра процесса.

С какими трудностями вы сталкиваетесь при диагностике бизнес-процессов и как удается их преодолевать?

Компания осуществляет свою деятельность на территории РФ более 20 лет и, конечно, некоторые операционные процессы потеряли свою актуальность или не соответствуют последним подходам на рынке. Нам важно регулярно спрашивать самих себя, насколько применяемый нами подход эффективен и подходит под текущие объемы, скорость и потребности клиентов.

Иногда мы сталкиваемся с техническими ограничениями систем или желанием «работать по старинке», ведь «мы же так 20 лет делали». Думаю, каждая компания иногда сталкивается с такой обратной связью от пары сотрудников. Я пока не встречала исключений.

Однако мы всегда стремимся найти лучшие решения. В этом нам помогают коллеги из ИТ. Не так давно мы успешно завершили проект по автоматизации возвратов от клиентов. Был большой кросс-функциональный проект с вовлечением нескольких ключевых департаментов: операционного, ИТ, финансового и тд. В результате мы перевели полностью ручной процесс оформления возвратов в автоматический на уровне систем с оперативным выпуском корректирующих документов. Тем самым сократили время с 30 минут на одну итерацию до 1 минуты. При наших объемах экономия времени колоссальная (при пересчете в FTE эквивалент 39 FTE в наших ТЦ), и увеличили скорость и качество обработки возвратов. Это дает положительный эффект для наших клиентов.

Вовлекаете ли вы всех сотрудников в этот процесс? Как это влияет на результативность диагностики?

Как я писала выше, мы используем статистику и анализируем эффективность бизнес-процессов централизованно на уровне центрального офиса. Однако при получении первых результатов мы вовлекаем ключевых специалистов той или иной области, чтобы обсудить с ними практические вопросы. Нам важно сделать правильные выводы, чтобы пересмотренный процесс помог развитию бизнеса, а не навредил. Поэтому мы, конечно же, не вовлекаем всех сотрудников, но создаем кросс-функциональные рабочие группы для сбора экспертизы и опыта. Результаты и идеи по оптимизации или автоматизации согласовываем с руководством перед внедрением, далее делимся статусами и итоговыми результатами.

Мария Харитонова