• Сегодня 12 июля 2024
  • USD ЦБ 87.99 руб
  • EUR ЦБ 95.68 руб
Двенадцатая конференция «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса»
Двенадцатая конференция «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса»
Шестнадцатая конференция «Корпоративный контроллинг»
Марфа из Сосновки Сборник весёлых рассказов об удивительной свинке Марфе
50 бизнес-моделей новой экономики. Уроки компаний-единорогов
https://vk.com/cforussia

Михаил Наталенко, Р-Альянс: «Невозможно построить новое, если думать по-старому»

27.02.2024

Михаил Наталенко, Р-Альянс: «Невозможно построить новое, если думать по-старому»

Михаил Наталенко, заместитель генерального директора по финансам и экономике, Р-Альянс, и спикер Двадцать первой конференции «Централизованное казначейство», рассказал CFO Russia о реинжиниринге бизнес-процессов при централизации казначейской функции и работе с сопротивлением персонала.

Насколько сложно происходит реинжиниринг бизнес-процесс при централизации казначейства в компании? В чем заключается основной вызов?

Сложно. И главная сложность в том, что люди, которые осуществляют реинжиниринг бизнес-процессов в казначействе, по большому счету не понимают, как и зачем это делать. Оказывается, в этом их опыт неприменим. Большая часть времени уходит именно на сдвиг этой парадигмы. На словах люди говорят, что знают, как правильно трансформировать бизнес-процессы при централизации казначейской функции, а на практике это не так. В итоге большая часть времени уходит как раз на то, чтобы сотрудники поняли, как на самом деле работает процесс.

Часто ли вы сталкиваетесь с сопротивлением персонала при реинжиниринге бизнес-процессов?

Я бы выделил три категории персонала, с которыми необходимо работать разными методами и которые сопротивляются каждый на своем уровне. Первая категория – это генеральный директор. Он – один из ключевых сотрудников компании. Если не удается перетянуть его на свою сторону, убедить в необходимости реинжиниринга, то ничего не получится. Именно генеральный директор сопротивляется больше всех.

Вторая категория – команда внедрения, которая является основным барьером для новшеств. От преодоления ее сопротивления зависит успех реинтеграции, внедрения новшеств, цифровизации.

Третья категория – остальной персонал, в том числе руководители и рядовые сотрудники. Здесь, на мой взгляд, самый меньший уровень сопротивления.

Какие причины сопротивления вы можете выделить?

Во-первых, люди боятся увеличения объема работы, необходимости работы с новым программным продуктом. Во-вторых, эффект традиций. Логика сотрудников в том, что нет необходимости что-то менять, если все работает. В-третьих, неудачный опыт прошлых изменений. В-четвертых, причиной сопротивления может стать страх потери влияния. Например, раньше для согласования платежа необходимо было лично прийти к экономисту. Не придешь – платеж не пройдет. Пятая причина – обычный страх потерять работу. Кроме того, не стоит забывать, что сотрудники боятся критической оценки текущей работы при реинжиниринге бизнес-процессов.

Как удается справляться с проблемой сопротивления персонала?

Здесь также важно вспомнить про три категории сотрудников. Для генеральных директоров применимы одни методологии. Что, например, интересует генерального директора? Первое – красивая картинка. Ему важно продемонстрировать то, что он хочет видеть и сможет показать другим. Это очень мотивирующий фактор для него. Второе – уголовный кодекс. Гендиректор ожидает, что благодаря трансформации бизнес-процессов он сможет снизить риски налогов, избежать штрафов, административной ответственности и неправильных решений. Третье – сопутствующие факторы: рост прибыли, снижение затрат.

Что касается команды внедрения, поменяться стоит в первую очередь финансовому директору: посмотреть на трансформацию бизнес-процессов с учетом современных технологий и методик и, поменяв свой взгляд на изменения, помочь изменить отношение команды внедрения к реинжинирингу процессов. Моя задача как финансового директора – помочь команде внедрения посмотреть на мир под другим углом. Для этого важно изучать опыт других предприятий, показывать своим сотрудникам, как меняется работа, что это не так сложно, как им кажется. Кроме того, необходимо постоянно собирать обратную связь от команды внедрения, чтобы понимать, как они думают. Невозможно построить новое, если думать по-старому.

Помимо этого, стоит всегда помнить, что реинжиниринг бизнес-процессов не должен создавать дополнительный объем работы. Тогда сотрудники поймут, что данные изменения не мешают, а наоборот упрощают работу. Например, отпадает необходимость лично ходить и согласовывать документы с экономистом или бухгалтером. Все это происходит автоматически. Задача ответственного работника – инициировать и контролировать данный процесс. Как итог, мы устраняем 90% сопротивления со стороны персонала. Сотрудники видят, что работа упрощается, ее становится меньше, нет критики текущих процессов. Когда они видят, что руководство обсуждает не то, как все плохо работают, а что нужно еще сделать, чтобы все работало еще лучше, то появляется доверие среди коллектива.

Также один из способов преодоления сопротивления – не распылять усилия на весь персонал. Важно выявить участника процесса и работать конкретно с ним. Часто бывает, что противники трансформации кричат громче всех, а на самом деле в этом процессе не участвуют. При этом мы, инициаторы реинжиниринга бизнес-процессов, тратим свои силы, пытаясь им что-то объяснить. Поэтому необходимо в каждом подразделении выявить целевую группу, которая обычно состоит из 1-2 человек, и с ней работать.

Задать свои вопросы Михаилу вы сможете на Двадцать первой конференции «Централизованное казначейство», которая состоится 12-13 марта 2024 года.

Елизавета Гета


Комментарии

Защита от автоматических сообщений