Сергей Кессель, Центр корпоративных решений: «При повышении эффективности сфокусируйтесь на централизации процессов»

Сергей Кессель, Центр корпоративных решений: «При повышении эффективности сфокусируйтесь на централизации процессов» 03.02.2023

Центр корпоративных решений образован в 2010 году под названием «НЛМК Учетный Центр». Изначально он был общим центром обслуживания группы НЛМК, монофункциональным центром по услугам бухгалтерского и налогового учета. В 2016-2017 годах мы начали расширять спектр услуг, добавив кадровые процессы, а в 2019 году вывели компанию из группы НЛМК и начали принимать на обслуживание другие компании. В настоящее время мы обслуживаем компании из различных индустрий (металлургия, железнодорожные перевозки, речные перевозки грузов и перевозки река-море, стивидорные компании). Среди наших клиентов такие компании как Первая грузовая компания, Первая портовая компания, Волжское пароходство, группа НЛМК.

На текущий момент у нас более 80 клиентов с общей численностью 70 тысяч сотрудников, а в ЦКР работает более 1700 человек. Мы предлагаем нашим клиентам более 20 сервисов. Основные офисы находятся в Москве, Липецке и Воронеже.

Особенности ЦКР

Центр корпоративных решений в настоящее время не является общим центром обслуживания – мы трансформировались в сервисную компанию. Можно выделить четыре основные особенности. Во-первых, мы не являемся частью группы и обслуживаем наших клиентов как независимая сторонняя компания. С одной стороны, это позволяет нам быть свободнее в выборе направлений развития исходя из запросов рынка, с другой – требования к нам кратно повышаются. Во-вторых, во многом как следствие первого у нас есть нетиповые для общего центра обслуживания функциональные направления. Среди них можно выделить свою службу подбора персонала, свой контроллинг, собственную информационную безопасность, иные направления, нехарактерные для ОЦО. Третье и четвертое отличие – мы строим сервис на собственной ИТ-инфраструктуре и на собственных системах. В этом отношении наша модель близка к уникальной на рынке сервисных компаний. Мы не просто предоставляем услуги специалистов по кадрам, бухгалтеров и закупщиков, а забираем процесс полностью, под ключ, подключая к его реализации свои системы. Такой подход избавляет наших клиентов от решения вопросов, связанных с необходимостью поддержки, развития системы, а также позволяет нам быстрее и дешевле тиражировать новые решения на всех клиентов.

Корпоративный шаблон ЦКР 

Корпоративный шаблон – основа оказания наших услуг. Под шаблоном мы понимаем клиентскую модель, процессы и ИТ-ландшафт. На стороне ЦКР развернуты интегрированные друг с другом информационные системы (HR-система, учетная, электронный архив, сервисная платформа, личные кабинеты сотрудников), которые также интегрируются с бизнес-системами заказчика для возможности предоставления надежной, быстрой и прозрачной информации. Благодаря разработанной клиентской модели заказчик получает удобную систему взаимодействия, прозрачные показатели SLA и KPI, прописанные в договоре и отслеживаемые ежемесячно. Кроме того, клиентская модель гарантирует прозрачность всех процессов.

Среди сервисов ЦКР мы выделяем пять основных: сопровождение продаж, сопровождение закупок, сопровождение процессов HR (цифровой HR), поддержка деловых поездок (цифровые командировки), а также бухгалтерская и налоговая отчетность. Также у нас есть ряд центров экспертиз, такая как корпоративная и налоговая политика, стандартизация и сертификация, организация мероприятий, аудит третьей стороны, ИТ-сервисы. В общей сложности в компании более 25 отдельных сервисов.

Типовые этапы развития сервисной модели в ОЦО

Система развития сервисной модели включает три этапа, стандартных для всех общих центров обслуживания. Сначала мы берем клиента на обслуживание, выстраиваем переданные процессы, а затем их постепенно улучшаем.

Первый этап – прием клиента на обслуживание. На нем можно получить до 30% результата. Однако в данном случае важно понять, что компания централизует и чьей стороне (клиент или ОЦО) оставляет эффекты. Можно сначала забрать процесс, повышать его эффективность и за год достигнуть роста в 30-40%. В случае передачи более зрелых процессов в целевой модели эффекты могут быть ниже. В обоих случаях возникает вопрос, каким образом делятся эффекты между ОЦО и клиентом. ЦКР оставляет эффекты от приема процессов на стороне клиента и для этого есть две причины. Во-первых, мы – аутсорсинговая компания, и когда к нам приходит клиент, он хочет сразу видеть эффект. Во-вторых, возникает вопрос стоимости функции до передачи. Для принятия решения о передаче на аутсорсинг мы рассчитываем базовую линию или разрабатываем технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО).

Кроме того, не всегда процессы у клиента выстроены на уровне, на котором мы как сервисный центр можем обеспечить повышение их эффективности. На данном этапе мы оцениваем текущую стоимость функции у клиента, а также потенциальные эффекты для клиента от передачи функции на аутсорсинг. По моему мнению, ключевой момент на данном этапе – понять цель, с которой приходит клиент. Он может хотеть как повышения эффективности, так и повышения скорости управления, управляемости, прозрачности или банально сокращения сроков.

Второй этап – выстраивание переданных процессов. Он включает в себя формирование сквозной услуги (E2E-процесс), а также унификацию процессов и приведение их к корпоративному шаблону. На сегодняшний день мы не всегда забираем все сервисы, которые в принципе можем предложить забрать. Зачастую происходит процесс интеграции и слияния наших систем с системами клиентов, выстраивание этих интеграций и повышение эффективности взаимодействия процессов, переданных нам, и тех, которые остались на стороне клиента. Среди эффектов программы от унификации и стандартизации процессов можно выделить:

  • снижение затрат,
  • сокращение времени на присоединение новых клиентов и расширение состава оказываемых услуг,
  • повышение гибкости в части управления сроками и выстраивание процесса для клиента в рамках типовых процессов/шаблонов,
  • расширение объема услуг для компаний группы за счет работы со сквозным процессом, а не с его частями.

Как итог заказчик получает готовый сервис с понятным уровнем SLA, возможность отслеживать показатели сквозного процесса (GPI), оценивающий процесс в целом – как на стороне заказчика, так и на нашей стороне. Благодаря этому мы можем четко отследить эффект, который дает наша работа совместно с клиентом. Иногда случается, что при уровне SLA в 99% уровень GPI равен 60-70%. Подобный разбег показателей является ярким индикатором, что требуется переработка процесса на стороне клиента, и совместная работа (клиента и сервисной компании) помогает дополнительно повысить эффективность процесса.

Третий этап – постоянная работа над улучшениями. В этом помогает автоматизация и оптимизация процессов. Автоматизация включает развитие интегрированных информационных систем, роботизацию рутинных операций, которые выполняет сотрудник в нескольких информационных системах, а также цифровизацию документооборота. К оптимизации процессов можно отнести исключение избыточных шагов процесса, работу над повышением производительности, оптимизацию контрольных процедур, а также стандартизацию и унификацию операций.

При работе над улучшениями важно всегда помнить о цели процесса и приоритете, который ставит перед собой клиент – повысить в первую очередь скорость или качество сервиса либо снизить затраты. Это та дилемма, в которой нужно найти баланс. Клиенты всегда говорят, что результат необходим здесь и сейчас и с низкой стоимостью, однако так, как правило, не бывает. Приходится выбирать одно из двух. В вопросе, каким образом проводить непрерывную работу над улучшениями, действенным мотиватором и инструментом является проведение бенчмарков. По нашему опыту, это довольно сложный инструмент – прежде всего по причине необходимости приведения показателей к сравнимому виду.

Инструменты непрерывного улучшения

Для реализации задач постоянного улучшения используются различные инструменты. Мы выделили отдельную программу операционной эффективности. В начале каждого года мы собираем стратегическую программу развития. По всем процессам стоят цели повышения как минимум на 5% эффектов за год. Проекты, которые на это влияют, мы собираем и формируем пул задач на следующий год, регулярно его пересматривая.

Для более эффективного формирования инициатив мы внедрили производственную систему, цель которой – донести идею постоянного улучшения до каждого сотрудника. Внедрение производственной системы занимает значительное время, однако в долгосрочной перспективе окупается.

Третий инструмент – мотивация сотрудников, сбор инициатив снизу. Здесь важна не столько денежная мотивация, сколько внедрение этих инициатив. Если вы собираете идеи и не внедряете их, сотрудники перестают их подавать, не видя обратной связи от своей активности. Если сотрудники видят реализацию своих идей и их каждодневная работа от этого улучшается – формируется петля положительной обратной связи. Также отличным инструментом является выявление чемпионов по производительности и тиражирование их практики на всех сотрудников. 

Четвертый инструмент – совместные инициативы с клиентами, которые затрагивают часть их процессов. Как уже упоминалось, бывают ситуации, когда на стороне ОЦО/сервисной компании процесс выстроен эффективно, а на стороне клиента есть существенные недостатки, которые негативно влияют на общий показатель. В таких случаях имеет смысл фокусироваться на улучшениях на стороне клиента, а не ОЦО, исходя из соотношения вложенные силы/результат – даже если ОЦО есть куда улучшаться. В ЦКР налажено взаимодействие с клиентами на разных уровнях – мы построили разноуровневую систему комитетов и наладили конструктивное общение с клиентами. Ключевым фактором здесь является регулярная реализация запланированных мероприятий. Если клиент видит, что мы действительно заинтересованы в результате, а не в поиске виновных, то даже при наличии недостатков на его (клиента) стороне, совместно мы можем быстро и качественно реализовать проект по улучшению бизнес-процессов.  

Дополнительно мы проводим разовые мероприятия по сбору инициатив от сотрудников. Примером может выступать проведение хакатона, длящегося несколько дней. 10 команд, по 2 команды на одно направление деятельности собрали инициатив как минимум на 10 FTE (Full-time Equivalent – эквивалент полной занятости, мера включенности сотрудника в проект – прим. ред.). Часть идей были нам были знакомы, однако от 30 до 50% остальные оказались новыми и требовали дополнительной проработки. Такие разовые мероприятия – отличный инструмент и для проверки кадрового резерва, и для поиска неэффективностей. 

В качестве радикальной меры может быть полный реинжиниринг процессов. В частности, с подобным подходом мы построили полностью цифровой сервис бизнес-тревел. Из 11 шагов процесса, только один из них требует ручных операций, причем указанный шаг возникает, если у человека, съездившего в командировку, есть бумажные чеки без QR-кода. В остальном процесс полностью автоматизирован. К запуску данного сервиса нас подтолкнули огромные объемы документов: мы поняли, что процесс необходимо полностью поменять. Изначальная разработка эффективного процесса позволила достаточно быстро его внедрить и тиражировать без расширения штата транзакционного персонала.

Нестандартным инструментом в поиске неэффективностей может служить CJM (Customer Journey Map – карта пути клиента) пользователя процесса. В начале разработки цифрового HR выяснилось, что в некоторых случаях работнику может потребоваться несколько визитов в фронт-офис для оформления отпуска, при этом процесс глазами сервисной компании выглядел достаточно эффективно. Подобный взгляд глазами клиента позволяет видеть неэффективность процесса.

Подведу итог: наибольший результат для повышения эффективности ОЦО дает централизация процессов. Кроме того, большое значение имеют инструменты автоматизации, оптимизации и унификации процессов. Также стоит обратить особое внимание на систему непрерывных улучшений, которая свойственна большинству ОЦО. Взгляд глазами клиента позволяет увидеть точки неэффективности, неочевидные при традиционной «отрисовке» процессов, потому что ОЦО может стараться рисовать их правильно, а не удобно для пользователей услуги.

Сергей Кессель, начальник управления развития бизнеса, и.о. директора дирекции по развитию и управлению эффективностью бизнеса, Центр корпоративных решений


Комментарии
Скрыть комментарии
Текст сообщения:
Защита от автоматических сообщений
Отправить