Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Ольга Конова, World Class: «В компании работает только то, что ты контролируешь»

Ольга Конова, World Class: «В компании работает только то, что ты контролируешь» 31.01.2023

Компания World Class насчитывает 113 фитнес-клубов в разных городах и странах. Мы четко понимаем, что выполнение стандартов, которые мы разрабатываем и внедряем, нужно обязательно проверять, поскольку работает только то, что ты контролируешь. В этой статье я расскажу об инструментах контроля качества, которые мы используем в работе. 

Наши стандарты прежде всего сфокусированы на сервисе и всех процессах взаимодействия с клиентами.

Важность ценностей для компании

Компании необходимо определить ценности, знакомить с ними сотрудников. Мы выделили 6 ценностей:

Рис.1

Мы проводим обучение. Наши программы адаптации по каждой должности обязательно включают посещение тренинга «Качество и стандарты», на котором я объясняю, почему именно эта ценность попала в главную и как мы, как компания, соответствуем этим ценностям. Важно, чтобы каждый осознавал, что это не просто написано на бумаге, а за каждой ценностью стоит огромный опыт компании и есть примеры, доказывающие, что это именно так. Так же важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что его действия так же соотносятся с ценностями компании и мы ожидаем, что будем звучать в унисон. Чтобы понять, насколько сотрудники прониклись и как оценивают наши действия клиенты, мы проводим опросы и по результатам опросов совершенствуем рабочие процессы.

Наше достижение – сертификат ISO 9001:2015 TUV ZUD

Многие телекоммуникационные компании, банки, производители товаров, ПО и другие поставщики услуг давно получили сертификат соответствия системы менеджмента качества международному стандарту. Такой сертификат доказывает надежность компании, в которой выстроены процессы, гарантировано эффективное взаимодействие и исполняются обязательства между поставщиком заказчиком и конечным потребителем. В индустрии фитнеса мы стали первой компанией (в России точно, вероятно и в мире мы первые, мы не нашли в реестрах сертификационных органов фитнес клубов), которая пошла по пути международного стандарта ISO 9001. Мы пошли на это не ради сертификата, мы решили проверить систему менеджмента качества на соответствие международным требованиям.

Когда мы заявили об участии, партнеры из производственных компаний пугали и даже отговаривали, говорили, что это будет сложно, кто-то из них готовился пару лет. Для получения сертификата недостаточно показать описание процессов на бумаге, важно показать результаты работы как минимум за полтора года. Потому для многих производителей изначально, это может быть затруднительным, ведь придется что-то строить с нуля. Но процесс подготовки к сертификационным аудитам у нас занял 9 месяцев и аудит оказался для нас не особо сложным, потому что в стандарте ISO 9001:2015 есть очень большой блок требований к взаимодействию с клиентами, с сотрудниками, к процессу обратной связи – это та часть процессов, где у нас выстроено все на достойном уровне.

Работа с осознанностью сотрудников

Стандарт ISO 9001:2015 для меня имеет особую ценность еще потому, что он объясняет важность процессов работы с сотрудниками и клиентами, но не диктует как именно должно быть. Мы получаем структуру, что должно быть в компании и для чего, а как выстроить, каждая компания решает сама. Особо интересен пункт 7.3, в котором говорится об осведомленности. Этот раздел о компетентности персонала, о том, что сотрудники должны не просто знать стандарты, политики и цели в области качества, а понимать их и, самое главное, осознавать, какой вклад каждый из них вносит в систему. И, пожалуй, это самая сложная работа с командами, с руководителями на разных уровнях, но эффект очевиден, если сотрудник осознает, для чего нужно выполнять то или иное требование, у руководителя отпадает необходимость тотально контролировать этот процесс.

Опираясь на наши ценности, мы объясняем сотрудникам, почему необходимо работать с клиентами именно так, а не иначе. Процесс обратной связи у нас объемный, клиенты в наших клубах проводят много времени и точек контакта в течение одного визита множество. Продукт у нас очень эмоциональный, поэтому и характер обращений многогранный, мы никак не можем его заскриптовать. Люди не любят работать с жалобами, это энергозатратно, и всегда проще сослаться на то, что клиент был на эмоциях. Стандарт работы с претензиями должен включать в себя анализ корневых причин. Мой опыт показывает, что при любых конфликтных ситуациях нужно развернуть всю цепочку до конца и найти истинную причину проблемы и случается, что клиента довели до точки кипения. В 80% кейсов, которые мы разбираем по методу «5 почему», оказывается, что до конфликта была серия мелких ситуаций, а последней каплей стало, к примеру, отсутствие геля в душе. Сотрудники и руководители приходят к интересным выводам и начинают осознавать, как важно в каждой точке контакта показывать качество. Соответственно, работая с осознанностью сотрудников, чтобы они понимали, что и как они делают и для чего, мы получаем хороший результат. Выстраивается осознанная культура поведения и здесь не может работать все идеально, работы всегда достаточно, команды обновляются и процесс цикличный.

Мониторинг звонков

Часть контролирующих мероприятий можно выполнять дистанционно. Один из них – мониторинг звонков. Здесь цель та же, что и у предыдущих действий: улучшение сервиса, развитие компетенций и осознанности. Мы прослушиваем звонки, видим и слышим, как работают наши сотрудники, заполняем чек-листы. Однако вместе с тем я рекомендую не выполнять процесс ради процесса. Если Вы видите, что в каком-то клубе проседает тот или иной показатель, сменилась команда, требование ежемесячно заполнять чек-листы и отслеживать динамику будет обязательным. В подразделении сервисной службы и колл-центра мы проводим мониторинг звонков беспрерывно, потому что это фронт, где выявляются разрывы в информировании, которые нужно устранять оперативно, править скрипты.  В отделе продаж дела обстоят иначе, с продажами все хорошо и жалобы на клуб по входящей линии отсутствуют, мы этот процесс жестко не контролируем в части отчетности, ведь каждый руководитель отдела продаж заинтересован в выполнении плана, сам слушает звонки, обучает сотрудников, нагружать его отчетностью дополнительной по чек-листам мы не считаем целесообразным.

Для мониторинга важно понимать, где хранятся звонки (система хранения), кто их должен слушать (у нас это руководители и группа контроля качества), как их оценивать (критерии оценки в чек-листах). Кроме того, необходимо знать, с какой периодичностью и в каком объеме нужно отслеживать звонки. Все разработанные нами чек-листы соответствуют стандарту компании. В них описаны все этапы взаимодействия с клиентом, выставлены баллы и подведены конечные итоги.

Обратная связь в аудите

Мы учим руководителей давать обратную связь. Важно, чтобы люди не боялись аудитов и понимали, что это необходимо для обучения и развития, а ошибаться – это нормально. Обязательно надо давать поддерживающую обратную связь, хвалить сотрудников. Негативную обратную связь стоит давать наедине, говорить конкретно и корректно.

Кроме того, позвольте сотруднику анализировать себя самому. Обязательно надо спрашивать у сотрудника, что он сам думает о качестве звонка. Пусть ответит на вопрос, что ему стоит прекратить делать, а что продолжать или делать по-другому. Я прошу сотрудников слушать звонки и самим заполнять чек-листы. Они себя слушают, анализируют и делают выводы. Эффект от этого значительно выше, чем просто от критики в адрес сотрудника. Таким образом мы слушаем и сотрудников фитнес-клубов, и сервисную службу. 

Дистанционные и очные аудиты

Аудиты процессов клиентского сервиса могут быть как дистанционными, так и очными. Звонки можно мониторить дистанционно, но общаться с сотрудниками необходимо только очно. Удаленно мы можем, например, проверить, как сопровождают клиента в компании – купил карту, записался на тренировку и т.д. Все цифры мы видим в таблицах в виде конвертации. Однако при проведении интервью с сотрудниками оказывается, что не все понимают принципы выстраивания взаимодействия друг с другом и клиентами. В этом случае важно разговаривать с сотрудниками очно.

До пандемии руководители лично приезжали в клубы и проверяли порядок на рабочих местах и чистоту помещений. Из-за пандемии нам пришлось проводить аудит дистанционно. Для этого мы разработали большие чек-листы и весь аудит проводили через приложение MD Audit (QVALON). То есть сотрудник клуба ходил с камерой и показывал чистоту зала, душевую, фотографировал то, что мы просили сфотографировать. Такие аудиты мы проводим и сейчас, и на них всё всегда идеально. Причина этого понятна – сотрудники готовятся к аудиту. А когда мы проверяем клубы лично, мы приезжаем внезапно. Кроме того, через камеру телефона сложно увидеть пыль, капли на кафеле и грязь. Поэтому только на дистанционный аудит опираться нельзя. Существует обратная связь от клиентов, опросы сотрудников, подключенные камеры в клубах. В любой момент в центральном офисе мы можем включить камеру и посмотреть, как работает клуб в режиме реального времени.

Также дистанционно можно проверить знание и понимание стандарта, дисциплину и графики. Удаленно нам отправляют фотоотчеты. Например, все сотрудники клуба обязаны расписаться в журнале по охране труда. Все ставят свою подпись в журнале, фотографируют его и отправляют в головной офис. 

Очно всегда проводятся аудиты процессов, связанных с коммуникацией и поведением сотрудников, когда мы сами хотим пройти путь клиента. Один день в году мы в компании практикуем кросс-офисы. То есть организуем кросс-функциональные команды: группа людей с различными навыками и опытом работает над достижением общей цели. В прошлом году я работала управляющим клуба, генеральный директор стоял на рецепции и т.д. Тогда мы узнаем, как в действительности происходит взаимодействие команды и как выполняются поставленные задачи.

NPS и бонусы за опрос

Для контроля качества взаимодействия с клиентами мы измеряем NPS, в частности, проводим опросы. Для повышения вовлеченности клиента в опрос мы включили его в программу лояльности. Теперь клиент проходит опрос и получает за него бонус, который влияет на рейтинг в программе лояльности. Это 1 из 4 критериев, который он должен выполнить, чтобы сохранить свой уровень. Опросы мы проводим каждый квартал. Кроме того, мы измеряем вовлеченность персонала, мониторим звонки, проводим аудиты, работаем с жалобами и претензиями, анализируем причины и ставим задачи клубам по программе улучшений.

Показатели качества сервиса в системе мотиваций

Мы фокусируемся на проценте продлений клубных членств, потому что понимаем, что NPS равен проценту продлений, удержания клиентов. Кроме того, мы отслеживаем динамику всех сервисных показателей, потому что важно, чтобы показатели росли и оставались не ниже среднестатистических по сегменту, если в прошлом квартале они упали, то определяем причину падения и руководители подразделения работают над изменением ситуации, чтобы в следующем квартале показать улучшения.

Рис.2

На рисунке изображены показатели NPS за 2 и 3 квартал. Видно, что в некоторых клубах он падает, а в некоторых растет. Важно понимать, что есть много факторов, которые влияют на NPS, но на которые мы повлиять не можем, например, регулярные эвакуации в клубах, которые находятся в торговых центрах или ремонт бассейна, который мы закрываем на ежегодную профилактику. Поэтому все в аналитике стараемся учитывать, чтобы делать правильные выводы.  Важная часть работы – фиксировать процент выполненных задач по улучшениям и процент решенных вопросов после обратной связи.

Для оценки показателей качественного сервиса мы отслеживаем процент пропущенных звонков и скорость обратной связи, оцениваем сервис подразделения, фиксируем результаты аттестаций и аудитов, а также процент выполненных регламентных задач. 

Методика «5 why» 

Для повышения уровня клиентского сервиса я также предлагаю использовать методику «5 why». Ее суть – изучить причинно-следственные связи, которые лежат в основе конкретной проблемы, и эффективно ее решить. Чтобы найти корневую причину возникшей проблемы, следует задать пять вопросов «Почему что-то произошло?».

Например, рассмотрим процесс мониторинга входящего звонка. Задайте вопрос, почему сотрудник допускает ошибки? Потому что его сразу поставили в график, он не практиковался. Почему не практиковался? Потому что не прошел обучение. Почему не прошел обучение? Потому что наставник заболел, а нового не назначили. Почему нового сотрудника ставим в смену без адаптации? Потому что кадровый голод. Надо прикрыть смены, поставить хоть кого-то…? Это реалии жизни и, к сожалению, мы тоже иногда попадаем в такие ловушки, к счастью, не часто. Но этот пример очень легко показывает, как можно найти корневую причину и выяснить, виновата система или недобросовестный руководитель.

Задав эти вопросы, можно легко понять, в чем проблема. А затем подумать, что нужно сделать, например, для короткой адаптации и быстрого ввода в должность, чтобы новый сотрудник мгновенно мог выполнять нужные функции.

Диаграмма Исикавы

Еще один инструмент для анализа процессов – диаграмма Исикавы. Каору Исикава, крупнейший специалист в области управления качеством, говорил, что те, кто преуспел в решении проблем качества, освоили построение диаграммы «Причина – следствие». Диаграмма причин и результатов показывает отношение между показателем качества и воздействующими на него факторами.

Рис.3

Мы понимаем, что иногда ошибки сотрудников связаны не только с их личным незнанием и неосознанностью. Поэтому попробуйте применять эту диаграмму в анализе ошибок. Первый шаг – определить главные категории. На возникновение проблемы влияют люди, методы, машины, измерения, материалы и окружающая среда.

Рис.4

Второй шаг – определить причины, которые ведут к проблеме. В категории «Методы» мы можем указать, что, например, программа адаптации несовершенна, страдает подбор и портрет сотрудника. По категории «Люди» – ошибки в назначении наставника, по «Материалам» – не в порядке стандарты, регламенты, доступность скрипта. Анализируя эти ошибки, делаем выводы.

Подведу итог: при изменении любого процесса в первую очередь составьте план изменений и назначьте ответственного. Далее необходимо сосредоточиться на выбранном процессе, улучшать его. Последний шаг – проверка успешности проведенных изменений.

Ольга Конова, директор по качеству и стандартам, World Class 


Комментарии
Скрыть комментарии
Текст сообщения:
Защита от автоматических сообщений
Отправить